executive search

A napokban jelent meg a LinkedIn 2026-os Talent Riportja, mely minden évben adatokra alapozva vizsgálja a legújabb toborzási és tehetséggondozási trendeket. Az idei összefoglaló fő fókusza a vállalatok alkalmazkodóképessége a munka változó világához.
A beszámoló egy új fogalomra, a Talent Velocityre fókuszál, ami egy szervezet képessége a saját készségeinek felismerésére, azok fejlesztésére, a hiányzók felépítésére, majd ezek folyamatos mozgósítására, gondozására.
Ez a képesség a munka gyorsan változó világában valós versenyelőnyt kínál, de mégis gyerekcipőben jár. A felmérés alapján a vállalatok mindössze 14%-a Talent Velocity Leader, a többiek számára még nehéz ezen képességek azonosítása és alkalmazása. 

A riport kapcsán Pethő Anikóval beszélgettünk, aki meghatározó szereplője a magyar fejvadász és toborzó iparágnak és a piac változó igényeire reagálva új tanácsadó céget alapított.

 

Nagyon sokan ismernek a szakmában, de ez a cikk nem csak szakmabelieknek készült, így azt kérem, hogy első körben mutatkozz be az olvasóknak és beszélj kicsit a tapasztalataidról!

25 fejvadászatban eltöltött fantasztikus év van mögöttem. Építettem pici startupot skálázódás előtt a befektetést követően, nemzetközi cégek leányvállalatait, alapkő letételtől kezdve az országba betelepülő gyár egységeket. Szervezeti szinten volt lehetőségem megtapasztalni milyen dinamikák mozgatják a kulcspozícióban lévő emberek felvételét és fejlesztését.

Volt saját startup-om, ami a képesség alapú kiválasztásra dolgozott ki egy szoftvert. Létrehoztam több nonprofit közösséget, stratégiai partnerségben vezetői klubot és a szakma összefogását segítő 9000 fős HR-es közösséget.
Közel 7 éve pedig a 45 év fölöttiek munkaerőpiaci pozícionálását segítem karrier tanácsadóként, szakértőként. 

Elsődleges célom az edukáció, a transzparens szakmai jelenlét és az egyénre szabott, inspiratív és megoldásfókuszú alternatív jövőkép építése.

 

Köszönjük szépen, térjünk is egyből rá a 2026-os LinkedIn Talent Riportra. Van olyan megállapítás, ami megfogott, vagy amivel vitatkoznál, esetleg amit kifejezetten kiemelnél?

A riport egyik kulcsüzenete, hogy a tehetséget belülről kell mozgatni – rotáció, belső áthelyezés, karrierutak. Ez működőképes egy multinacionális vállalatnál, ahol van  5000+ alkalmazott és több üzletág. A magyar gazdaság gerincét azonban a kis- és középvállalkozások adják, ahol egyszerűen nincs elég „belső tér” ehhez. Egy 30-50 fős magyar kkv-nál a talent velocity legtöbb eszköze értelmezhetetlen vagy megvalósíthatatlan.

A riport a tanulási és karrier lehetőségeket nevezi meg az első számú megtartási stratégiának. Magyar kontextusban ez erősen vitatható: a munkavállalói elvándorlás és a megtartási nehézségek mögött Magyarországon döntő mértékben bérezési és megélhetési okok állnak, különösen a 2022-23-as inflációs sokk után. Egy olyan környezetben, ahol az emberek a rezsiköltséggel küzdenek, a „karrierút-tervezés” mint elsődleges motivátor némiképp elvont üzenet.

 

Egyet értek, egyrészről a KKV munkáltatók belső lehetőségei limitáltak, másrészről a KKV és multi bérek közötti olló nagyot nyílt az utóbbi években, amit a munkavállalók is kihasználtak. Láttál már olyan példákat, ahol a riportban leírt változások elkezdődtek?

Magyar Telekom az egyik legjobban dokumentált hazai példa. A Kickstart nevű utánpótlás programjuk 1 éves szerződéses keretben, mentorral, agilis keretrendszerben és strukturált képzési portfólióval működik, és a cél az, hogy a program végén a résztvevők belső junior pozícióba kerüljenek.

A Magyarországon működő shared service centerek (pl. EY, KPMG, Morgan Stanley, Vodafone) azért érdekes szereplők, mert egyszerre vannak jelen a globális tehetségfejlesztési rendszerben és a hazai munkaerőpiacon. Ezek a cégek jellemzően rendelkeznek formalizált karrierutakkal, rotációs programokkal és L&D-keretrendszerrel – de ezek java részét a globális központ diktálja, nem Magyarország fejleszti ki.

 

Miközben ezek a cégek adják a munkaerő közvetítő cégek legfontosabb ügyfeleit. Egyébként milyen hatása van a „talent velocity”-nek egy fejvadász napi működésében, érezhető az új idők szele?

Fejvadász szemmel ez lefordítható egy nagyon egyszerű kérdésre: mennyire tudja a cég tartani a tempót a jelöltpiaccal? – A jelöltek erős belső motiváció és fejlődés hatására kiforognak bizonyos cégektől elég gyorsan. Aki nem tartja velük a tempót 1-2 évente váltó jelöltek tömkelegét fogja maga mögött tudni.  Az ő pótlásuk fejvadász megoldásokért kiált, de vezetői szinten is erős szakértőkre van szükség épp annak érdekében, hogy ne veszítsék el a túl gyorsan fejlődő embereiket.

 

Ha már pótlás, a cégek tényleg gyorsabban akarnak dönteni, vagy még mindig lassú a kiválasztás? 

A gyakorlati hatás kettős. Az egyik oldalon a gyors szervezetek – jellemzően a tech multinacionálisoknál – már briefing előtt tudják, milyen kompetencia-profilt keresnek, a döntéshozó egyértelmű, és a folyamat 3-4 héten belül lezárható. Ezekkel a megbízásokkal produktív együttmüködés jön létre, mert te is gyorsabban tudsz eredményt hozni.

A másik oldalon a lassú szervezetek – és ez sajnos a többség – sokszor maguk sem tudják, mit keresnek pontosan, a belső jóváhagyási lánc hosszú, és mire döntés születik, a legjobb jelölt már máshol van. Senior és C-level szinten ez különösen fájdalmas, mert ott a piac szűk, és a kiemelkedő jelöltek ritkán várnak.

 

Tehát a vállalatok részben tudják, milyen készségeket keresnek — vagy sokszor ők sem látják tisztán és még mindig pozíció leírások alapján keresünk? Mi lehet a megoldás?

Az első a kimondott igény: amit a JD tartalmaz.
A második a valódi igény: milyen problémát kell megoldani az új emberrel.
A harmadik a rejtett igény: milyen dinamikát kell kezelni – csapatban, boardban, tulajdonossal.

A legjobb fejvadász-ügyfél párbeszédek épp erről szólnak. És itt jön be a talent velocity, mint fogalom: ha egy cég valóban skill-alapon gondolkodik, sokkal nyitottabb arra, hogy a fejvadász  ne csak jelöltet hozzon, hanem a keresési keretet is alakítsa. Ha még pozícióleírás-alapon áll, akkor a fejvadász feladata az, hogy a brief-fázisban felszínre hozza a mélyebb réteget – különben mindenki időt veszít.

 

Látsz lassú elmozdulást a „skills-first” irányba, vagy ez még inkább marketing?

Ha szívemre teszem a kezem kevés cég van az érettség azon a szintjén, hogy ezt minőségileg működtesse. A füstje sokkal nagyobb még mint a lángja és főleg azért, mert a legtöbb ember nem képes a soft skilleket felmérni interjú alapján.

 

Ezt én is szomorúan tapasztalom, pedig ennek változni kell, sok az új szakma és a területi igények is gyorsan változnak. A fejlesztők iránti igény például drasztikusan változott az utóbbi években, vagy ki tudom emelni a jó értékesítők iránti megnövekedett igényt is, amit most nem tud megfelelően kielégíteni a piac. Mit látsz jelölt oldalról, a CV-k és LinkedIn profilok alkalmasak egy készség alapú piacra?

A CV alapvetően egy időrendi narratíva, amit egy hiring manager keresne ilyen esetben az pedig egy kompetencia-térkép. Azt mutatja meg, hol voltál – nem azt, mire vagy képes. Senior és C-level szinten ez különösen torzít, mert ott a jobtitle-ek mögött radikálisan eltérő tartalom bújhat meg. Két „VP of Engineering” jelölt között lehet, hogy az egyik egy 200 fős szervezetet épített nulláról, a másik egy stabil csapatot menedzselt – a CV-ből ez sokszor nem olvasható ki egyértelműen.

Ráadásul a CV egy önreprezentációs eszköz, amelyet a jelölt optimalizál a pozícióhoz. Vagyis mindenki azt írja be, amit az adott hirdetés alapján elvárnak tőle – ami paradox módon pont a skill-alapú gondolkodás ellen hat: mindenki ugyanolyannak látszik, mert ugyanazokra a kulcsszavakra játszik rá.
A LinkedIn profil elméletileg közelebb van a skill-alapú megközelítéshez – van skills szekció, van endorsement, van aktivitás. A gyakorlatban azonban három komoly korlátja van.

Az első a self-reported bias: a skill-eket maga a felhasználó veszi fel, senki nem validálja. Egy „Strategic Leadership” endorsement-et ugyanolyan súllyal kezel az algoritmus, akár 50 kolléga nyomta meg, akár 3 ismerős.

A második a láthatósági probléma: a legjobb senior jelöltek – épp azok, akiket egy fejvadász keres – sokszor minimális LinkedIn-aktivitással rendelkeznek. Nem azért, mert nem kompetensek, hanem mert nem kell nekik aktívan keresni. A profiljuk sokszor régi, hiányos, és nem tükrözi a valódi kapacitásukat.

A harmadik a pozíció-centrikus struktúra: a LinkedIn alaplogikája még mindig jobtitle + company + dates. A skills szekció kiegészítő, nem központi elem – és ezt a LinkedIn saját riportja sem oldja fel, hiába hirdeti a skill-alapú gondolkodást, nem ad megoldást ennek technikai megmutatására.

 

Az új helyzetben a fejvadász szerepének is változni kéne, de inkább az ügyfelek igényeire reagálnak. Látsz ebben változást, vannak valódi tanácsadók a piacon, akik kompetenciát keresnek és nem csak pozíciót töltenek be?

A sikeres elhelyezés a fejvadásztól három dolgot követel meg, amit a pozíciótöltő modell nem igényel:

Az első a diagnózis képessége – az ügyfél valódi igényének feltárása a kimondott igény mögött. Ez tanácsadói kompetencia, egyéni tehetség van mögötte és nem megspórolható része a folyamatnak.

A második a kompetencia-nyelv – a képesség arra, hogy ne jobtitle-ben, hanem skill-kombinációkban gondolkodj és kommunikálj. „Olyan valakit keresünk, aki egyszerre tud technológiai architektúrában és üzleti stakeholder-menedzsmentben gondolkodni” – ez kompetencia-profil, amivel tudnak együtt rezegni a jelöltek is.

A harmadik a jelölt értelmezési képessége – annak felismerése, hogy egy jelölt, aki „nem passzol a JD-re”, mégis lehet a legjobb megoldás az ügyfél valódi problémájára. És ennek az érvnek az eladása az ügyfél felé.

 

Ideálisan hangzik, de tapasztalatom alapján ez főként az executive toborzásban jellemző. Az AI viszont sokat változtathat a játékszabályokon. Mit látsz a szakmában, mit automatizál már most az AI a toborzásban?

Az AI önéletrajz-szűrő platformok megbízhatóan 70%-kal csökkentik a toborzási időt, miközben a felvett jelöltek minősége is javul. 

Egy több mint 37 000 jelentkezőn végzett randomizált kísérletben azok a jelöltek, akik AI-vezérelt folyamaton mentek keresztül, húsz százalékponttal nagyobb valószínűséggel jutottak át egy vak emberi interjún, mint azok, akiket hagyományos önéletrajz-szűréssel választottak ki. 

Mindez nagyon impresszív – de pusztán tömegtoborzásra vonatkozik. Junior developer, retail, SSC belépő szint. 

 

Ez most a szakmában a legizgatóbb kérdés, sokan félnek az iparág teljes megszűnésétől. Szerinted mi az, amit AI soha nem fog tudni kiváltani egy headhunter munkájából?

Bizalom és kapcsolat – egy CFO-jelölt nem válaszol egy AI-üzenetre. Válaszol egy embernek, akit ismer vagy akinek a hálózatába tartozik. A passzív, nem kereső top jelöltek elérése ma is, holnap is – emberi kapcsolatokon múlik.

A rejtett igény feltárása – az ügyfél valódi problémájának megértése a kimondott JD mögött. Ezt egy AI brief alapján nem tudja elvégezni.

Referencia és kontextus – egy C-level jelölt reputációját, iparági hírnevét, leadership stílusát és „dark side”-ját csak olyan ember tudja felmérni, aki valóban ismeri a piacot. 

A döntési folyamat facilitálása – senior szinten a fejvadász sokszor nem csak jelöltet hoz, hanem a hiring manager és a jelölt közötti dinamikát is menedzseli.

 

Nagyon érdekes, érzésem szerint ez nagyon gyorsan ki fog derülni, de mi a helyzet a másik oldallal? A jelöltek AI-val „optimalizált” CV-i megjelentek már, torzítják a piacot?

Egy 2024-es felmérés szerint a munkakeresők 46%-a ChatGPT-t használt önéletrajza vagy motivációs levele megírásához – és közülük közel 80% azt mondta, hogy több interjú meghívót kapott ennek eredményeként. A hiring managerek 74%-a találkozott már AI által generált tartalommal a jelentkezésekben. 58%-uk aggódik az AI-generált pályázatok miatt. És ami különösen figyelemre méltó: a hiring managerek 17%-a deepfake technológiával találkozott videóinterjú során – olyan jelöltekkel, akik nem azok, akinek látszanak. 

A Willo 2026-os felmérése szerint a munkáltatók csupán 37%-a tartja a végzettséget és a tanulási előzményeket – tehát a CV magját – a tehetség legmegbízhatóbb mutatójának. 40%-uk aktívan távolodik a CV-alapú toborzástól, és 10%-uk már nagyrészt alternatív módszerekre – készségalapú és szituációs értékelésekre – váltott.

 

Ijesztő adatok ezek és ami még árnyalja a képet, hogy az AI csak 2024 végén lett széles körben elérhető. Az AI hatására már most is óvatosabbak a hiring planek, de mi lesz a kieső munkavállalókkal, különös tekintettel az IT-sokra? 

A 20–30 éves, tech-kitett foglalkozásokban dolgozók munkanélkülisége közel 3 százalékponttal emelkedett 2025 eleje óta – jóval magasabb arányban, mint azonos korú társaikénál más szektorokban. Ez alátámasztja azokat az anekdotikus jelentéseket, hogy a generatív AI hozzájárul a friss diplomások felvételi fejfájásához a technológiában. 

A Big Tech cégek 25%-kal csökkentették a friss diplomások felvételét 2024-ben. A Microsoft vezérigazgatója közölte, hogy a vállalati kód 30%-át már AI írja.

Ez egy nagyon konkrét üzenet: a junior és mid-level szoftverfejlesztői piac szűkül – és ez Magyarországon is érezhető.

Magyarországon 2024-ben nőtt a jelöltek száma a kisebb-nagyobb leépítések következtében, a full remote munkavégzésre kevesebb lett a lehetőség, és egyre kevesebb a junior pozíció a munkaerőpiacon – az egyetemi végzettségű kezdők 6–12 hónapnyi munkakeresésre számíthatnak, mire sikerül elhelyezkedniük. Ennek fő oka, hogy a vállalatok maximalizálni próbálják az erőforrások kihasználását, így a toborzásoknál a tapasztalt senior IT-sok vannak előnyben. 

Ugyanakkor: a magyar munkaerőpiac stabil, de a népességfogyás, a külföldön dolgozó munkavállalók és a születésszám tartós csökkenése miatt a cégek egyre nehezebben találnak hazai munkaerőt – és a jelenlegi helyzetben kiemelt jelentősége van a munkaerő-megtartásnak, valamint a lojális munkavállalók átképzésének. 

Vagyis Magyarországon egy különös kettősség alakult ki: junior IT-sokat nem vesznek fel, senior IT-sokat nem találnak – és ebbe a résbe kerülnek bele a kieső munkavállalók.

 

Ezzel mi is szembesülünk a toborzási iparágban. A válság hatására a diákokat és a juniorokat engedték el először, közben a szolgáltató szektor nehézségei miatt sok szenior vállalati oldalra váltott és most nincs utánpótlás. De mi a helyzet azokkal, akiknek a munkája feleslegessé válik? Hogy  kezelik a cégek a feleslegessé váló munkavállalókat a tapasztalataid alapján?

Erre nagyon röviden válaszolva csak annyit tudok írni, hogy kevésbé az érzelem diktál, mint a bérköltségek alacsonyabb szinten tartása.