Posts Tagged :

szakmai fejlődés

Talent Velocity: a következő versenyelőny, a toborzás új korszaka elkezdődött – Interjú Pethő Anikóval, az Olive Management Consulting alapítójával – 1. rész

 1024 819 Parti Gergely
By:

A napokban jelent meg a LinkedIn 2026-os Talent Riportja, mely minden évben adatokra alapozva vizsgálja a legújabb toborzási és tehetséggondozási trendeket. Az idei összefoglaló fő fókusza a vállalatok alkalmazkodóképessége a munka változó világához.
A beszámoló egy új fogalomra, a Talent Velocityre fókuszál, ami egy szervezet képessége a saját készségeinek felismerésére, azok fejlesztésére, a hiányzók felépítésére, majd ezek folyamatos mozgósítására, gondozására.
Ez a képesség a munka gyorsan változó világában valós versenyelőnyt kínál, de mégis gyerekcipőben jár. A felmérés alapján a vállalatok mindössze 14%-a Talent Velocity Leader, a többiek számára még nehéz ezen képességek azonosítása és alkalmazása. 

A riport kapcsán Pethő Anikóval beszélgettünk, aki meghatározó szereplője a magyar fejvadász és toborzó iparágnak és a piac változó igényeire reagálva új tanácsadó céget alapított.

 

Nagyon sokan ismernek a szakmában, de ez a cikk nem csak szakmabelieknek készült, így azt kérem, hogy első körben mutatkozz be az olvasóknak és beszélj kicsit a tapasztalataidról!

25 fejvadászatban eltöltött fantasztikus év van mögöttem. Építettem pici startupot skálázódás előtt a befektetést követően, nemzetközi cégek leányvállalatait, alapkő letételtől kezdve az országba betelepülő gyár egységeket. Szervezeti szinten volt lehetőségem megtapasztalni milyen dinamikák mozgatják a kulcspozícióban lévő emberek felvételét és fejlesztését.

Volt saját startup-om, ami a képesség alapú kiválasztásra dolgozott ki egy szoftvert. Létrehoztam több nonprofit közösséget, stratégiai partnerségben vezetői klubot és a szakma összefogását segítő 9000 fős HR-es közösséget.
Közel 7 éve pedig a 45 év fölöttiek munkaerőpiaci pozícionálását segítem karrier tanácsadóként, szakértőként. 

Elsődleges célom az edukáció, a transzparens szakmai jelenlét és az egyénre szabott, inspiratív és megoldásfókuszú alternatív jövőkép építése.

 

Köszönjük szépen, térjünk is egyből rá a 2026-os LinkedIn Talent Riportra. Van olyan megállapítás, ami megfogott, vagy amivel vitatkoznál, esetleg amit kifejezetten kiemelnél?

A riport egyik kulcsüzenete, hogy a tehetséget belülről kell mozgatni – rotáció, belső áthelyezés, karrierutak. Ez működőképes egy multinacionális vállalatnál, ahol van  5000+ alkalmazott és több üzletág. A magyar gazdaság gerincét azonban a kis- és középvállalkozások adják, ahol egyszerűen nincs elég „belső tér” ehhez. Egy 30-50 fős magyar kkv-nál a talent velocity legtöbb eszköze értelmezhetetlen vagy megvalósíthatatlan.

A riport a tanulási és karrier lehetőségeket nevezi meg az első számú megtartási stratégiának. Magyar kontextusban ez erősen vitatható: a munkavállalói elvándorlás és a megtartási nehézségek mögött Magyarországon döntő mértékben bérezési és megélhetési okok állnak, különösen a 2022-23-as inflációs sokk után. Egy olyan környezetben, ahol az emberek a rezsiköltséggel küzdenek, a „karrierút-tervezés” mint elsődleges motivátor némiképp elvont üzenet.

 

Egyet értek, egyrészről a KKV munkáltatók belső lehetőségei limitáltak, másrészről a KKV és multi bérek közötti olló nagyot nyílt az utóbbi években, amit a munkavállalók is kihasználtak. Láttál már olyan példákat, ahol a riportban leírt változások elkezdődtek?

Magyar Telekom az egyik legjobban dokumentált hazai példa. A Kickstart nevű utánpótlás programjuk 1 éves szerződéses keretben, mentorral, agilis keretrendszerben és strukturált képzési portfólióval működik, és a cél az, hogy a program végén a résztvevők belső junior pozícióba kerüljenek.

A Magyarországon működő shared service centerek (pl. EY, KPMG, Morgan Stanley, Vodafone) azért érdekes szereplők, mert egyszerre vannak jelen a globális tehetségfejlesztési rendszerben és a hazai munkaerőpiacon. Ezek a cégek jellemzően rendelkeznek formalizált karrierutakkal, rotációs programokkal és L&D-keretrendszerrel – de ezek java részét a globális központ diktálja, nem Magyarország fejleszti ki.

 

Miközben ezek a cégek adják a munkaerő közvetítő cégek legfontosabb ügyfeleit. Egyébként milyen hatása van a „talent velocity”-nek egy fejvadász napi működésében, érezhető az új idők szele?

Fejvadász szemmel ez lefordítható egy nagyon egyszerű kérdésre: mennyire tudja a cég tartani a tempót a jelöltpiaccal? – A jelöltek erős belső motiváció és fejlődés hatására kiforognak bizonyos cégektől elég gyorsan. Aki nem tartja velük a tempót 1-2 évente váltó jelöltek tömkelegét fogja maga mögött tudni.  Az ő pótlásuk fejvadász megoldásokért kiált, de vezetői szinten is erős szakértőkre van szükség épp annak érdekében, hogy ne veszítsék el a túl gyorsan fejlődő embereiket.

 

Ha már pótlás, a cégek tényleg gyorsabban akarnak dönteni, vagy még mindig lassú a kiválasztás? 

A gyakorlati hatás kettős. Az egyik oldalon a gyors szervezetek – jellemzően a tech multinacionálisoknál – már briefing előtt tudják, milyen kompetencia-profilt keresnek, a döntéshozó egyértelmű, és a folyamat 3-4 héten belül lezárható. Ezekkel a megbízásokkal produktív együttmüködés jön létre, mert te is gyorsabban tudsz eredményt hozni.

A másik oldalon a lassú szervezetek – és ez sajnos a többség – sokszor maguk sem tudják, mit keresnek pontosan, a belső jóváhagyási lánc hosszú, és mire döntés születik, a legjobb jelölt már máshol van. Senior és C-level szinten ez különösen fájdalmas, mert ott a piac szűk, és a kiemelkedő jelöltek ritkán várnak.

 

Tehát a vállalatok részben tudják, milyen készségeket keresnek — vagy sokszor ők sem látják tisztán és még mindig pozíció leírások alapján keresünk? Mi lehet a megoldás?

Az első a kimondott igény: amit a JD tartalmaz.
A második a valódi igény: milyen problémát kell megoldani az új emberrel.
A harmadik a rejtett igény: milyen dinamikát kell kezelni – csapatban, boardban, tulajdonossal.

A legjobb fejvadász-ügyfél párbeszédek épp erről szólnak. És itt jön be a talent velocity, mint fogalom: ha egy cég valóban skill-alapon gondolkodik, sokkal nyitottabb arra, hogy a fejvadász  ne csak jelöltet hozzon, hanem a keresési keretet is alakítsa. Ha még pozícióleírás-alapon áll, akkor a fejvadász feladata az, hogy a brief-fázisban felszínre hozza a mélyebb réteget – különben mindenki időt veszít.

 

Látsz lassú elmozdulást a „skills-first” irányba, vagy ez még inkább marketing?

Ha szívemre teszem a kezem kevés cég van az érettség azon a szintjén, hogy ezt minőségileg működtesse. A füstje sokkal nagyobb még mint a lángja és főleg azért, mert a legtöbb ember nem képes a soft skilleket felmérni interjú alapján.

 

Ezt én is szomorúan tapasztalom, pedig ennek változni kell, sok az új szakma és a területi igények is gyorsan változnak. A fejlesztők iránti igény például drasztikusan változott az utóbbi években, vagy ki tudom emelni a jó értékesítők iránti megnövekedett igényt is, amit most nem tud megfelelően kielégíteni a piac. Mit látsz jelölt oldalról, a CV-k és LinkedIn profilok alkalmasak egy készség alapú piacra?

A CV alapvetően egy időrendi narratíva, amit egy hiring manager keresne ilyen esetben az pedig egy kompetencia-térkép. Azt mutatja meg, hol voltál – nem azt, mire vagy képes. Senior és C-level szinten ez különösen torzít, mert ott a jobtitle-ek mögött radikálisan eltérő tartalom bújhat meg. Két „VP of Engineering” jelölt között lehet, hogy az egyik egy 200 fős szervezetet épített nulláról, a másik egy stabil csapatot menedzselt – a CV-ből ez sokszor nem olvasható ki egyértelműen.

Ráadásul a CV egy önreprezentációs eszköz, amelyet a jelölt optimalizál a pozícióhoz. Vagyis mindenki azt írja be, amit az adott hirdetés alapján elvárnak tőle – ami paradox módon pont a skill-alapú gondolkodás ellen hat: mindenki ugyanolyannak látszik, mert ugyanazokra a kulcsszavakra játszik rá.
A LinkedIn profil elméletileg közelebb van a skill-alapú megközelítéshez – van skills szekció, van endorsement, van aktivitás. A gyakorlatban azonban három komoly korlátja van.

Az első a self-reported bias: a skill-eket maga a felhasználó veszi fel, senki nem validálja. Egy „Strategic Leadership” endorsement-et ugyanolyan súllyal kezel az algoritmus, akár 50 kolléga nyomta meg, akár 3 ismerős.

A második a láthatósági probléma: a legjobb senior jelöltek – épp azok, akiket egy fejvadász keres – sokszor minimális LinkedIn-aktivitással rendelkeznek. Nem azért, mert nem kompetensek, hanem mert nem kell nekik aktívan keresni. A profiljuk sokszor régi, hiányos, és nem tükrözi a valódi kapacitásukat.

A harmadik a pozíció-centrikus struktúra: a LinkedIn alaplogikája még mindig jobtitle + company + dates. A skills szekció kiegészítő, nem központi elem – és ezt a LinkedIn saját riportja sem oldja fel, hiába hirdeti a skill-alapú gondolkodást, nem ad megoldást ennek technikai megmutatására.

 

Az új helyzetben a fejvadász szerepének is változni kéne, de inkább az ügyfelek igényeire reagálnak. Látsz ebben változást, vannak valódi tanácsadók a piacon, akik kompetenciát keresnek és nem csak pozíciót töltenek be?

A sikeres elhelyezés a fejvadásztól három dolgot követel meg, amit a pozíciótöltő modell nem igényel:

Az első a diagnózis képessége – az ügyfél valódi igényének feltárása a kimondott igény mögött. Ez tanácsadói kompetencia, egyéni tehetség van mögötte és nem megspórolható része a folyamatnak.

A második a kompetencia-nyelv – a képesség arra, hogy ne jobtitle-ben, hanem skill-kombinációkban gondolkodj és kommunikálj. „Olyan valakit keresünk, aki egyszerre tud technológiai architektúrában és üzleti stakeholder-menedzsmentben gondolkodni” – ez kompetencia-profil, amivel tudnak együtt rezegni a jelöltek is.

A harmadik a jelölt értelmezési képessége – annak felismerése, hogy egy jelölt, aki „nem passzol a JD-re”, mégis lehet a legjobb megoldás az ügyfél valódi problémájára. És ennek az érvnek az eladása az ügyfél felé.

 

Ideálisan hangzik, de tapasztalatom alapján ez főként az executive toborzásban jellemző. Az AI viszont sokat változtathat a játékszabályokon. Mit látsz a szakmában, mit automatizál már most az AI a toborzásban?

Az AI önéletrajz-szűrő platformok megbízhatóan 70%-kal csökkentik a toborzási időt, miközben a felvett jelöltek minősége is javul. 

Egy több mint 37 000 jelentkezőn végzett randomizált kísérletben azok a jelöltek, akik AI-vezérelt folyamaton mentek keresztül, húsz százalékponttal nagyobb valószínűséggel jutottak át egy vak emberi interjún, mint azok, akiket hagyományos önéletrajz-szűréssel választottak ki. 

Mindez nagyon impresszív – de pusztán tömegtoborzásra vonatkozik. Junior developer, retail, SSC belépő szint. 

 

Ez most a szakmában a legizgatóbb kérdés, sokan félnek az iparág teljes megszűnésétől. Szerinted mi az, amit AI soha nem fog tudni kiváltani egy headhunter munkájából?

Bizalom és kapcsolat – egy CFO-jelölt nem válaszol egy AI-üzenetre. Válaszol egy embernek, akit ismer vagy akinek a hálózatába tartozik. A passzív, nem kereső top jelöltek elérése ma is, holnap is – emberi kapcsolatokon múlik.

A rejtett igény feltárása – az ügyfél valódi problémájának megértése a kimondott JD mögött. Ezt egy AI brief alapján nem tudja elvégezni.

Referencia és kontextus – egy C-level jelölt reputációját, iparági hírnevét, leadership stílusát és „dark side”-ját csak olyan ember tudja felmérni, aki valóban ismeri a piacot. 

A döntési folyamat facilitálása – senior szinten a fejvadász sokszor nem csak jelöltet hoz, hanem a hiring manager és a jelölt közötti dinamikát is menedzseli.

 

Nagyon érdekes, érzésem szerint ez nagyon gyorsan ki fog derülni, de mi a helyzet a másik oldallal? A jelöltek AI-val „optimalizált” CV-i megjelentek már, torzítják a piacot?

Egy 2024-es felmérés szerint a munkakeresők 46%-a ChatGPT-t használt önéletrajza vagy motivációs levele megírásához – és közülük közel 80% azt mondta, hogy több interjú meghívót kapott ennek eredményeként. A hiring managerek 74%-a találkozott már AI által generált tartalommal a jelentkezésekben. 58%-uk aggódik az AI-generált pályázatok miatt. És ami különösen figyelemre méltó: a hiring managerek 17%-a deepfake technológiával találkozott videóinterjú során – olyan jelöltekkel, akik nem azok, akinek látszanak. 

A Willo 2026-os felmérése szerint a munkáltatók csupán 37%-a tartja a végzettséget és a tanulási előzményeket – tehát a CV magját – a tehetség legmegbízhatóbb mutatójának. 40%-uk aktívan távolodik a CV-alapú toborzástól, és 10%-uk már nagyrészt alternatív módszerekre – készségalapú és szituációs értékelésekre – váltott.

 

Ijesztő adatok ezek és ami még árnyalja a képet, hogy az AI csak 2024 végén lett széles körben elérhető. Az AI hatására már most is óvatosabbak a hiring planek, de mi lesz a kieső munkavállalókkal, különös tekintettel az IT-sokra? 

A 20–30 éves, tech-kitett foglalkozásokban dolgozók munkanélkülisége közel 3 százalékponttal emelkedett 2025 eleje óta – jóval magasabb arányban, mint azonos korú társaikénál más szektorokban. Ez alátámasztja azokat az anekdotikus jelentéseket, hogy a generatív AI hozzájárul a friss diplomások felvételi fejfájásához a technológiában. 

A Big Tech cégek 25%-kal csökkentették a friss diplomások felvételét 2024-ben. A Microsoft vezérigazgatója közölte, hogy a vállalati kód 30%-át már AI írja.

Ez egy nagyon konkrét üzenet: a junior és mid-level szoftverfejlesztői piac szűkül – és ez Magyarországon is érezhető.

Magyarországon 2024-ben nőtt a jelöltek száma a kisebb-nagyobb leépítések következtében, a full remote munkavégzésre kevesebb lett a lehetőség, és egyre kevesebb a junior pozíció a munkaerőpiacon – az egyetemi végzettségű kezdők 6–12 hónapnyi munkakeresésre számíthatnak, mire sikerül elhelyezkedniük. Ennek fő oka, hogy a vállalatok maximalizálni próbálják az erőforrások kihasználását, így a toborzásoknál a tapasztalt senior IT-sok vannak előnyben. 

Ugyanakkor: a magyar munkaerőpiac stabil, de a népességfogyás, a külföldön dolgozó munkavállalók és a születésszám tartós csökkenése miatt a cégek egyre nehezebben találnak hazai munkaerőt – és a jelenlegi helyzetben kiemelt jelentősége van a munkaerő-megtartásnak, valamint a lojális munkavállalók átképzésének. 

Vagyis Magyarországon egy különös kettősség alakult ki: junior IT-sokat nem vesznek fel, senior IT-sokat nem találnak – és ebbe a résbe kerülnek bele a kieső munkavállalók.

 

Ezzel mi is szembesülünk a toborzási iparágban. A válság hatására a diákokat és a juniorokat engedték el először, közben a szolgáltató szektor nehézségei miatt sok szenior vállalati oldalra váltott és most nincs utánpótlás. De mi a helyzet azokkal, akiknek a munkája feleslegessé válik? Hogy  kezelik a cégek a feleslegessé váló munkavállalókat a tapasztalataid alapján?

Erre nagyon röviden válaszolva csak annyit tudok írni, hogy kevésbé az érzelem diktál, mint a bérköltségek alacsonyabb szinten tartása.

 

Bodman Sándor

Interjú Bodnár Sándorral, a Hays romániai terjeszkedéséért felelős korábbi kulcsfigurájával – 2. rész

 1024 538 Parti Gergely
By:

Ez a második része interjúnknak, melyben Bodnár Sándorral beszélgettünk, aki az elmúlt több mint tíz évben végigjárta a világ egyik vezető fejvadászügynökségének ranglétráját és junior tanácsadóból a regionális igazgató szintig jutott. Sándor, vagy ahogy sokan ismerik a szakmában Sasa, épp egy váltás közepén van, így a legjobbkor tudtunk leülni beszélgetni vele, hisz így érinteni tudtunk minden karrierállomást, nyíltan tudtunk beszélni az elmúlt évek kihívásairól a jelenlegi toborzási piaci trendekről.

Ebben a részben a személyes vonatkozásokról és a jövőbeli tervekről beszélgetünk.

 

Mi a helyzet a toborzási piacon, milyen trendeket látsz?

Globálisan nehéz időszak van: a legnagyobb szellemi toborzó szereplők, mint a Page Group, Hays, Robert Walters, masszív visszaeséseket és komoly költségracionalizálást éltek, élnek meg. A fizikai fókuszú, kölcsönzéssel foglalkozó óriások – Randstad, Adecco, Manpower – szintén nagyot estek, főleg a kék galléros területeken, ahol a megrendelőik leépítései értelemszerűen a külsős állományt érintik leginkább.

Új üzletet is jóval nehezebb szerezni. A szellemi közvetítésben továbbra is a 360 fokos modell működik a legeredményesebben. A nagyoknál is azt látni, hogy azok maradnak sikeresek, ahol erős 360-as kultúra van: a tanácsadó nemcsak pozíciókat tölt be, mint a 180-as modellben, hanem maga hozza az üzletet, építi az ügyfélkört és viszi végig a teljes folyamatot. Ez az integrált szerep (is) teszi őket fenntarthatóbbá.

 

A tapasztalataid alapján szerinted melyik modell működik jobban: a 180-as, a 360-as vagy a hibrid?

A hibrid modellben hiszek, de nem úgy, hogy egy terület hol 180-as, hol 360-as, hanem hogy cégen belül különböző üzleti egységekben más modell a hatékony. A közvetítésben – főleg a specialista, szenior, vezetői igényeknél – egyértelműen a 360 fokos modell működik jól: ugyanaz a tanácsadó hozza az ügyfelet, méri fel az igényt, áraz, és felel az eredményért. Ez hitelességet és egészséges működést ad.

A gyorsabb, alacsonyabb komplexitású pozícióknál – például SSC/BPO területen – a 180-as modell is nagyon hatékony, mert nagy sebességet ad, és jól szervezhető vele a nagy volumenű kiszolgálás. Ugyanez igaz az RPO-ra is, ahol a működési modell sokszor még további szeletekre bontható. Volt olyan RPO-projektem, ahol 20–30 kolléga dolgozott az ügyfélnél, és minden folyamatot átvettünk – itt a specializált, akár 90 fokos működés működik a legjobban.

A contracting és fehérgalléros kölcsönzés esetében is a 180-as modellt tartom hatékonynak, mert ezeknél a sebesség és a jelölti fókusz a kulcs. Ha a recruiternek üzletszerzéssel is kellene foglalkoznia, az negatívan érintené a sebességet, ezért itt úgy hiszem külön kell választani az ügyfélkapcsolatot, adminisztrációt és a recruitmentet.

Összességében: a hibrid modell jó irány, de üzleti szolgáltatásonként más a nyerő működés, és egy cégen belül jól megférnek egymás mellett a különböző modellek.

 

Jó átvezetés a legutóbbi karrierállomásodhoz: milyen volt a Chief Solution & Commercial Officer szerep az IDBC-nél, és milyen volt visszatérni a magyar piacra?

Meglepően gyorsan visszailleszkedtem, pedig 2018 és 2024 között több mint hat évig voltam távol. Könnyen sikerült újra felvenni a kapcsolatot a korábbi partnerekkel, és a kollégák, ügyfelek is nagyon jól be- vagy visszafogadtak. Gyorsan tudtunk új együttműködéseket indítani és régi partnerségeket újraaktiválni az új cég színében is.

Nagy különbség volt, hogy ez volt az első valóban magyar tulajdonú, tulajdonosok által ténylegesen napi szinten, operatívan irányított vállalat, ahol dolgoztam. Korábban más típusú környezetben voltam, olyan vállalatoknál, ahol a felelősségi körök, a rendszerek és a kultúra kialakítása és fenntartása más szempontok és értékek szerint történt.

Ugyanakkor érdekes és értékes tapasztalat volt belülről látni, hogyan működik a cég, megismerkedtem jó néhány szakmailag és emberileg értékes emberrel, illetve levontam jó pár hasznos tanulságot.


Ha visszanézel a pályádra: mit tanácsolnál egy fiatal toborzónak, aki most érkezik a piacra? A környezet sokat változott az elmúlt években. Mire figyeljen, aki most kezd szolgáltatói oldalon?

Aki most, ezen a nehezebb piacon válik sikeres és adaptív toborzóvá, az nagy eséllyel a jövőben is jól boldogul majd véleményem szerint. Akik a 2008-as válság utáni években indultak, szintén kemény környezetben tanultak meg alkalmazkodni – és később könnyebb dolguk volt. Ugyanez várhat azokra, akik most tanulják a szakmát.

A pályakezdőknek az első kulcs a valódi kíváncsiság. E nélkül ezt nem lehet hosszú távon jól csinálni. Fontos, hogy érdekeljen az ügyfél, az iparág, a jelöltek, és legyen meg a vágy, hogy mélyebbre áss. A tanácsadói munka szépsége pont az, hogy rengeteg területbe beleláthatsz, akár szakértővé is válhatsz bennük – vagy több iparágat ismerhetsz meg párhuzamosan.

A második a magas szintű adaptivitás. Az ügyfelek és a piaci környezet folyamatosan változnak. Nincs olyan ügyfél, aki ugyanaz lett volna a kapcsolat elején és később. Egy jó tanácsadó leköveti ezeket a változásokat.

És végül: kitartás. A nagyrészt sikerdíjas működés miatt teljesen normális, hogy a munkánk nagy része nem hoz közvetlen eredményt. Rengeteg elutasítással találkozunk jelölt- és ügyféloldalról is. Ezt meg kell tanulni helyén kezelni. Aki képes tanulni ezekből, fenntartani a belső drive-ját és motivációját, az hosszú távon jól fog működni. Aki nem, az hamar kiég.

 

Az alapozó tréningjeimen mindig erre készítem fel az embereimet. Sok tucat tanácsadó került ki a kezeim közül, és tízből nagyjából egy, akinek már az elején is jól alakul minden.
Sokan azt gondolják, rengeteg a „feleslegesen elégetett idő”, de én azt tapasztalom, hogy ha kitartóan csinálod, akkor nem az van, hogy egyik hónapban van eredmény, másikban nincs, hanem az, hogy mindig van valami. És időnként jönnek kiugró hónapok, amikor megtérül a sok korábbi befektetett munka. Mit gondolsz erről?

Pontosan így van. A hosszú és rövid távú szemlélet különbözteti meg a kiváló tanácsadót a közepestől. Kívülről sok panasz éri a különböző „ügynöki” szakmákat – biztosítósokat, autóértékesítőket, ingatlanosokat, és néha a recruitment tanácsadókat is. Gyakori kritika, hogy sokan csak a saját érdeküket nézik, rövid távra játszanak, és kevés valódi értéket adnak.

Ahol tudom, ezt igyekszem cáfolni, mert rengeteg kolléga dolgozik tényleg magas színvonalon. De tény, hogy mindenhol vannak olyanok, akik a gyors, azonnali eredményben bíznak – és ők legfeljebb rövid távon lehetnek sikeresek.

A valódi áttörés akkor jön, amikor valaki megérti, hogy ez egy hosszú távú, bizalmi üzlet. Nemcsak a jelöltekkel, hanem az ügyfelekkel is bizalmi kapcsolatot építünk. Ha valaki így hoz döntéseket, az ügyfél, a jelölt és saját maga számára is hosszú távú eredményt teremt. Innen indul a tartós siker.

 

Sokan elfelejtik, hogy akinek ma munkát ajánlunk vagy akit elhelyezünk – akár ha most máshová megy is –, két-három év múlva újra munkát kereshet, és újra a jelöltünk lehet. Te honnan meríted a motivációdat? Mondtad, hogy kitartónak kell lenni. Mi az, ami igazán hajt, ami miatt újra és újra motiváltan kelsz fel?

Ez személyesebb téma. Nem tehetős családból jövök, édesanyám egyedül nevelt, és gyerekkoromtól azt hallottam, hogy nekem mindig kétszer annyit kell tennem. Az iskolában, a diákmunkáknál, a karrierem elején is azt éreztem, hogy többet kell letennem az asztalra. Ez az alapenergia beépült a működésembe, az élet minden területén abban hiszek: csináljuk rendesen vagy sehogy.

Konkrét példa: ha hazavittem egy ötöst, és egy osztálytársam is ötöst vitt haza, akinek a szülei felső vezetők voltak, nálam sokszor azt mondták: „Rendben van, de tudod, hogy neked ennél is többet kell hozzátenned.” Nem mondom, hogy ez jó módszer volt – a saját gyerekemet biztos nem így motiválom majd.

Emellett hálás vagyok azért, hogy a karrierem elején megtaláltam egy olyan szakmát, amiben mindig is jól éreztem magam, és amiben a tehetségemet is tudtam kamatoztatni. Azt hiszem, úgy alkottak meg minket, hogy mindenki ugyanannyi „egység” tehetséget kapott az élethez. Nincs olyan, hogy valaki tehetségesebb, mint egy másik. Olyan van, hogy ebben ő tehetségesebb, mint én.

Ezek a „tehetségpontok” mindenkinél máshol vannak szétszórva, és az életünk egyik feladata az, hogy ezekre rátaláljunk.

Szereted, amit csinálsz és ezért jó vagy abban, amit csinálsz. Mivel jó vagy benne, ezért sok a pozitív élmény, élvezed. És így megy ez körbe-körbe.

 

Sok mindent elértél – miben szeretnél fejlődni, mik a céljaid? Mi motivál a következő években?

Sok fejlődési lehetőséget látok magamban. Egyáltalán nem érzem magam késznek – sem magánemberként, sem üzletemberként, sem családapaként. A húszas éveimben egyszerűbb volt a filozófiám: minél gyorsabban fejlődni, tanulni, élni, és stabil egzisztenciát építeni. Ez mára átalakult. Családom lett, a szüleim idősebbek lettek, több emberért érzek felelősséget, és erősebb lett a belső megfelelési igényem.

Most 35 évesen érzem, hogy nem ugyanazok a módszereim, mint régen. Amikor a román Hays-t indítottuk, 14–16 órás napokat dolgoztam, egyszerre ügyvezetőként, tanácsadóként, recepciósként, pénzügyesként és marketingesként. Ezt ma család mellett már nem biztos, hogy így csinálnám – de amit akkor „izomból” oldottam meg, azt ma rutinnal és hatékonysággal pótolnám.

A munkámon túl sok minden érdekel: önfejlesztés, mások fejlesztése, mentorprogramok – mentoráltként és mentorként is. A társadalmi felelősségvállalás is fontosabb lett, érzékenyebb vagyok szociális és környezeti jelenségekre. Komplexebb kérdések foglalkoztatnak, és ez néha teher is: sokkal több mindenre figyelek, több minden tud aggasztani. Teljesebb, és bonyolultabb lett az élet. Most ebben a tranzícióban vagyok.


Tehát megfontoltabbá váltál, kicsit lassítottál.

Megfontoltabb lettem, de nem lassítok. Mondjuk lehet azt is kéne!


Nagyon izgalmas lesz látni, hogyan alakul a következő időszakod. Köszönjük a beszélgetést, és várjuk a további híreket!

Köszönöm a meghívást, és nektek is minden jót – szakmailag és magánéletben egyaránt.

Bodman Sándor

Interjú Bodnár Sándorral, a Hays romániai terjeszkedéséért felelős korábbi kulcsfigurájával

 1024 538 Parti Gergely
By:

Egy újabb különleges interjúval készültünk nektek: Bodnár Sándorral beszélgettünk, aki az elmúlt több mint tíz évben végigjárta a világ egyik vezető fejvadászügynökségének ranglétráját és junior tanácsadóból a regionális igazgató szintig jutott. Sándor, vagy ahogy sokan ismerik a szakmában Sasa, épp egy váltás közepén van, így a legjobbkor tudtunk leülni beszélgetni vele, hisz így érinteni tudtunk minden karrierállomást, nyíltan tudtunk beszélni az elmúlt évek kihívásairól a jelenlegi toborzási piaci trendekről. Mivel sok mindenre ki szerettünk volna térni, az interjút kész részletben fogjuk megosztani. Az első részt a korábbi tapasztalatairól most olvashatjátok, a második részt a személyes vonatkozásokról és a jövőbeli tervekről a jövő héten fogjuk megosztani.

 

Nagyon örülök, hogy össze tudtuk hozni ezt az interjút. Egyrészről rég ismerjük egymást és engem is sok kérdés foglalkoztat, másrészről számodra is változatos időszak ez és sok iparági kérdést tudunk így feszegetni.
Olyan kérdésekkel készültem, amelyek szerintem nemcsak számomra, hanem mások – főleg az iparági szereplők – számára is érdekesek lehetnek.
Kezdjük az elején: mesélnél egy kicsit magadról? Hogyan indult a karriered? Elsőként talán a képzettségedről beszéljünk.

Köszönöm a lehetőséget, és hogy felkértetek erre az interjúra. Nagyon szívesen osztom meg a tapasztalataimat.

A képzettségemet tekintve közgazdász vagyok. A Budapesti Gazdasági Egyetemen – akkor még BGF néven futott az intézmény – végeztem nemzetközi gazdálkodás szakirányon, de már előtte is közgazdasági irányban tanultam: a Hunfalvyban szereztem kéttannyelvű képesítést. Mindig is a nemzetközi üzlet világa állt hozzám a legközelebb, ez érdekelt igazán.

 

És hogy jött ezután a toborzás világa? Hogyan kerültél ebbe a szakmába?

Amikor végeztem az egyetemen, a munkaerőpiac teljesen más volt, mint ma. A 2008-as válság idején kezdtem tanulni, és mire kikerültem, a válság hatásai még bőven érezhetők voltak. Nem kapkodtak a friss diplomások után, nehéz volt állást, sőt, még fizetett szakmai gyakorlatot is találni.

Emlékszem, egyszer egyik délután néhány barátommal az egyetem melletti kocsmában arról beszélgettünk, mihez kezdünk majd a diplománkkal. Közgazdászok lettünk volna, de tudtuk, hogy több ezer hasonló végzettségű pályakezdővel kell versenyeznünk. Ott fogalmazódott meg bennem, hogy valamilyen pluszt kell szereznem, amivel kitűnhetek.

Ekkor léptem be az AIESEC nevű nonprofit szervezetbe, amely diákoknak segített külföldi szakmai gyakorlatot találni. Külföldre vágytam, új kultúrára és tapasztalatra. Így kerültem Malajziába, egy helyi egyetem marketinges gyakornokaként, ahol az intézményt kellett volna népszerűsítenem európai diákok körében.

A program azonban néhány hét után összeomlott és megszüntették a gyakornoki programot. Ott maradtunk öten, munka nélkül, a világ másik felén.

A megtakarításaimból próbáltam időt nyerni, hátha találok valamit. Már épp kezdtem feladni, amikor egy szigetre utaztam egy baráti társasággal. Ott ismerkedtem meg egy lengyel lánnyal, aki egy fejvadász cégnél, a Metis Consultingnál dolgozott, ami az Empresaria Group része volt, ő említette, hogy gyakornokot keresnek. Hétfőn már a Kuala Lumpurban lévő irodájukban ültem állásinterjún. Felvettek három hónapos próbaidőre: egy tapasztalt tanácsadó mellett tanultam bele a fejvadászat, a felső vezetői kiválasztás világába.

 

Kifejezetten toborzói pozícióban vagy esetleg sourcerként?

Ez a cég már a 360 fokos modellben dolgozott, ami számomra teljesen új volt – itt találkoztam először ezzel a működéssel. Talán innen ered az is, hogy később ennyire elkötelezett lettem a 360 fokos üzleti gondolkodás iránt, hiszen az első munkahelyem már így működött.

Eleinte persze rám nem bíztak teljes feladatkört – gyakorlatilag „90 fokos” recruiter voltam. Az ügyfelekkel nem érintkezhettem, kizárólag a jelöltek előszűrésével, adatbázis-kezeléssel és interjúszervezéssel foglalkoztam. Amikor azonban látták rajtam az ambíciót, fokozatosan egyre több felelősséget kaptam: interjúztathattam, profilokat készíthettem, teszteredményeket értékelhettem, majd jelölteket mutathattam be az ügyfeleknek is.

Malajziában rendkívül gyors tempóban zajlott a fejlődés – az üzleti életet nagyrészt kínai szakemberek uralják, akik nagyon agilis, célorientált gondolkodásúak. Ennek hatására a harmadik hónap végére már teljes 180 fokos feladatköröm lett. Nem sokkal később kértem, hogy a business development részbe is bekapcsolódhassak, hiszen úgy éreztem, akkor tudok hitelesen értékesíteni, ha a folyamat mindkét oldalát értem.

Kint egy új iparággal is megismerkedtem: az olajiparral. A cégnél addig nem volt ilyen specializáció, ezért javasoltam, hogy építsük fel. Bár nem volt jelentős műszaki hátterem, igyekeztem pótolni és az olajipari értékesítési területre fókuszáltam – olyan vezetőket toboroztam, akik ipari automatizálási és robotizált rendszereket értékesítettek.

Ezek jellemzően közép- és felső vezetői pozíciók voltak, regionális vagy országos szinten. Így tanultam bele az olajipar működésébe – teljesen új, de rendkívül izgalmas világ volt számomra.

 

Milyen nehézségekkel szembesültél ez idő alatt?

A Kuala Lumpurba költözés hatalmas váltás volt: egy homogén, budapesti közegből hirtelen egy délkelet-ázsiai metropoliszba kerültem. Minden más volt – az étkezési szokásoktól a munkakultúráig. Az első albérletemben nem működött a légkondi, tömegközlekedéssel jártam és rengeteget gyalogoltam a külvárosi albérletemből, és a 40 fokos párában sokszor szó szerint „leolvadtam” az öltönyömben.

A munkahelyen még nagyobb különbségeket tapasztaltam. A kínai üzleti kultúra hihetetlenül direkt: ha valamit tudni akartak, rákérdeztek. A munka-magánélet határai elmosódtak – természetes volt a hétvégi vagy éjszakai hívás. Ez volt az első komoly munkahelyem, így ez a pörgős, teljesítményalapú szemlélet lett az alapélményem.

Az ázsiai tanácsadók rendkívül mélyre mentek: bérpapírokat kértek, részletesen faggatták a váltások okait, akár ötször is visszakérdeztek, amíg eljutottak a valódi indokig. Amikor később Európába visszatértem, gyorsan rájöttem, hogy ez itt nem működne – nálunk a toborzás finomabb, diplomatikusabb. Ázsiában természetes volt, hogy valaki megkérdezi, mennyit keres a házastársad, vagy tervezel-e gyereket.

 

És hogyan kerültél a Hays-hez?

Nem azért jöttem haza, hogy „hazaköltözzek” – a malajziai életet élveztem, de be kellett fejeznem a diplomámat. A Haysnél látták, hogy van műszaki toborzási tapasztalatom, és épp az Engineering és IT csapatokba kerestek új kollegákat. Felvettek, bár eleinte csak fél évre terveztem maradni, mert Ázsiában egy új lehetőség várt volna.

Végül maradtam. Az ottani légkör és a csapat elképesztően inspiráló volt – szakmailag és emberileg is. A Haysnél tapasztaltam meg először, milyen az, amikor egy munkahely egyszerre nemzetközi és mégis emberközpontú. Olyan értékalapú kultúrába kerültem, ahol tényleg számított, ki mit tesz hozzá.

Az első év végén megkaptam az „Év újonca” díjat, majd saját csapatot építhettem, később közép-, majd felsővezető, végül külföldön ügyvezető igazgató lettem. A siker kulcsa számomra mindig a szorgalom, a következetesség és a tanulási vágy volt.

Mindig hittem abban, hogy „a szerencse az, amikor a lehetőség találkozik a felkészültséggel”. A Haysnél jó időben voltam jó helyen – de a lehetőségek csak azért működtek, mert felkészülten érkeztem. A mai napig hálás vagyok azoknak a vezetőknek és mentoroknak, akik hittek bennem és akiktől tanulhattam. Amit elértem, jelentős részben nekik és a folyamatos tanulásnak köszönhetem.

 

A Hays a világ egyik piacvezető toborzóügynöksége. Te mit gondolsz, mi volt meg már akkor a cégben, amit te később tovább tudtál fejleszteni? 

A Hays volt a karrierem eddigi leghosszabb és talán legjelentősebb állomása – ott formálódott meg annak a nagy része, amit ma szakmailag és emberileg is képviselek. Rengeteget kaptam a cégtől, és igyekeztem ezt vissza is adni: mindig maximális energiával dolgoztam, teljes szívvel-lélekkel.

Tíz év alatt három nagy szakaszt éltem meg. Az első öt évben Magyarországon dolgoztam: a Kft. harminc fős volt, amikor csatlakoztam, és több mint száz fős, mire eljöttem. Junior tanácsadóból a vállalat második embere, a legnagyobb üzletág igazgatója lettem.

2018-ban rám bízták a Hays Romania megalapítását és vezetését – a leányvállalat első alkalmazottként a nulláról kezdtük felépíteni. A magyarországi tapasztalatokat igyekeztem ötvözni a saját ötleteimmel, és a modell működött: az üzleti terv hároméves profitcélját már az első év végére elértük. A projektet később a Hays-csoport egyik legsikeresebb indulásaként értékelték a főnökeim.

Másfél év után a központ felkért, hogy vegyem át a cseh–szlovák ügyvezetői pozíciót is. A COVID járvány kitörésétől kezdve e három ország működéséért feleltem.

 

Szerintem a román piac mindig is nagyon érdekelte a magyar szereplőket, hiszen egy rendkívül gyorsan fejlődő piacról van szó.

A román piac szerkezete alapvetően eltér a magyarétól. Míg Magyarország erősen Budapest-központú, addig Romániában több jelentős regionális város is van – Kolozsvár, Temesvár, Jászvásár, Konstanca, Brassó –, amelyek komoly gazdasági központok.

A piacgazdaság náluk csak a ’90-es évek második felében indult be igazán, így valamivel később, de sokkal „éhesebben” fejlődtek: rendkívül ambiciózus, motivált, nyitott szakemberekkel találkoztam.

Amikor a Hays megjelent a piacon, kevesen ismerték a márkát, de hamar sikerült lelkes csapatot verbuválni. Többen, akik az első kis, átmeneti irodában velem kezdtek, ma is ott dolgoznak – köztük a jelenlegi ügyvezető, akit még tanácsadóként vettem fel.

 

A cseh piac egy jóval érettebb toborzási és üzleti környezet, ami közelebb van a nyugati kultúrához – hogy élted meg a váltást, mind családilag, mind szakmailag?

Őszintén mondhatom, hogy ez volt életem legnehezebb szakmai kihívása. Egy legalább háromszor akkora, ráadásul veszteséges céget vettem át: a Hays cseh–szlovák egysége három városban működött, de súlyos mínuszban volt. Az volt a feladatom, hogy ezt a lehető leggyorsabban fordítsuk meg.

Ráadásul mindez a COVID idején történt. Az első hónapokban Bukarestből, online vezettem a csapatot, Prágába nem is tudtam elutazni. A kollégák úgy kaptak új vezetőt, hogy még személyesen nem is találkoztunk – ez mindenkinek nehéz volt.

Fél évvel később jött a következő csapás: egy korábbi régiós felső vezető elcsábított három igazgatót és velük további 6–7 kulcsembert – köztük gyakorlatilag a teljes brnói irodát is. Ráadásul egy jelentős adatvisszaélési kísérlet is történt, ami komoly jogi ügyeket tett kilátásba.

A menedzsmentet és a működést teljesen újra kellett építeni, de végül sikerült: az új csapat bevált, és másfél éven belül a cég ismét nyereséges lett. Innentől egy ideig újra stabil, növekedési pályán tudtunk továbbhaladni.

 

Többször is indítottál új csapatot, vagy vettél át nehéz helyzetben lévő divíziókat. Mik ilyenkor a kezdeti lépések? Miben láttad a siker kulcsát?

Az elemző, adatalapú szemlélet nálam alap – döntést igyekszem úgy hozni, ha úgy érzem pontosan és elfogulatlanul értem a helyzetet. Minden helyzetet két oldalról vizsgálok: egyrészt az adatokból, másrészt az emberek oldaláról. Az utóbbi legalább olyan fontos: éreznem kell, hogy a csapat valóban egy irányba evez.

Az első lépés mindig a cél közös meghatározása. Ha ebben nincs egyetértés, őszintén meg kell beszélni, mert közös irány nélkül nem működik a csapat. Ezután jön a „hogyan” – ebben már nagyobb szabadságot adok, különösen a tapasztaltabb kollégáknak. A lényeg, hogy a cél, a módszer és a siker definíciója összhangban legyen.

A vezető feladata, hogy teret adjon a szakembereinek: ha valaki a saját területén jobban ért valamihez, az ő véleménye az irányadó. Az emberek szavát, döntéshozatali erejét a hitelességük alapján érdemes súlyozni. A morális és szervezeti keretek mellett viszont hagyni kell a kreativitást kibontakozni.

Más vezetési stílus kell egy krízishelyzetben lévő, demotivált csapatnál, mint egy jól működőnél vagy egy új szervezet építésekor – de a közös cél, bizalom és értékrend minden helyzetben a kulcs.

 

Amikor egy cégben ilyen nagy változások történnek, azok nagyon sokszor hatással vannak a csapatra is. Hogy tudtad elérni, hogy a csapat egyszerre maradjon stabil, de közben hatékonnyá is váljon?  

Őszintén szólva, nem mindig tudtam elérni, hogy a csapat stabil maradjon. A csehországi időszak elején például rendkívül turbulens hónapokat éltünk meg: közel ötven százalékos fluktuációnk volt az első évben. Ennek oka, hogy teljesen új irányt kellett vennünk. A COVID utáni piaci átrendeződés, valamint a német gazdaság lelassulása – ami a cseh gazdaságra is erősen hatott – miatt a korábbi, inkább „delivery”-fókuszú működésről egy sokkal üzletfejlesztés-orientált szemléletre kellett áttérnünk. Közben új vezető is érkezett – én –, és a régiós menedzsmentben is komoly változások történtek, így érthető módon ez az időszak sok bizonytalansággal járt. Úgy gondolom, a fluktuáció egy bizonyos szintig természetes ilyenkor, de idővel ennek le kell csillapodnia, és be kell állnia egy stabil periódusnak. 

Amikor viszont már stabil csapattal dolgoztam, annak mindig megvoltak a jól beazonosítható alappillérei. Az egyik, hogy a megfelelő embereket kell felvenni: ha a kiválasztás alapos, őszinte és értékalapú, akkor a legtöbbször jó döntések születnek. A másik, hogy a céges folyamatoknak is támogatniuk kell a kollégákat abban, hogy jól érezzék magukat és hatékonyan tudjanak dolgozni. Emellett a vezetőnek is transzparensen, őszintén és hitelesen kell működnie. 

 

Teljesen egyetértek: új csapatot építeni egészen más, mint egy meglévőt átvenni. Az újrakezdésben van szabadság és formai tér, de egy már működő csapatnál sokkal nehezebb elnyerni a bizalmat és bevezetni a saját irányt.
Egy korábbi vezető árnyékában dolgozni különösen kihívás, hiszen a megszokások és lojalitások erősen hatnak. Az sem baj, ha valaki nem tud azonosulni az új szemlélettel – ez természetes velejárója a változásnak.
A legnehezebb mégis az, hogy ha már sikerül egy működő csapatot felépíteni, azt hosszú távon is egyben tartsuk. Ez a mai, nyomás alatt lévő iparágban különösen nehéz feladat.

Nem egyszerű, főleg egy olyan fiatalos iparágban, mint a miénk. Az átlagéletkor alacsony, sok kollégának ez az első vagy második munkahelye, így a tapasztalat és a stabilitás még formálódik. Ez önmagában is kihívást jelent a vezetésben.

 

A mai, nyomás alatt működő, versengő környezetben a motiváció kulcsa az, hogy a személyes és a csapatcélok találkozzanak. Nem elég a bónusz vagy a verseny, ha az ember nem lát értelmet a munkájában. Én mindig arra törekszem, hogy a kollégák tudják, miért dolgoznak, és lássák, hogy a saját fejlődésük hozzájárul a közös sikerhez – ez tartja fenn hosszú távon a motivációt.

Úgy látom, hogy a 2018–2022 között pályára lépő generációnak időnként nehezebb fenntartani a motivációt, mert ők egy „delivery” súlyosabb piaci időszakban szerezték meg az alapélményeiket. Most sokan kiábrándulnak vagy elbizonytalanodnak, amikor azt tapasztalják, hogy nehezebb üzletet szerezni. Ilyenkor döntő, kikből áll a csapat: azok maradnak sikeresek ügynökségi oldalon, akiket őszintén érdekel az üzletfejlesztés és az ügyfelezés. A motiváció kulcsa, hogy a cég céljai és az egyéni célok találkozzanak. Én mindig igyekszem leülni a kollégákkal, hogy megnézzük, hogyan illeszkedik a személyes céljuk a csapat vagy a cég irányához. Ha ez összhangban van, a motiváció magától könnyeben kialakítható és fenntartható, és stabil belső motivációvá válhat.

 

És mi a helyzet a piaccal?

A piac ma már kiegyensúlyozottabb: nem pozíció vezérelt, de a jelölt vezérelt korszak véget ért. A technológiai szektor növekedése lelassult, 2022-től jól látható konszolidáció zajlik. Itthon különösen két terület változott meg: az SSC–BPO központok korábbi robbanásszerű bővülése megtorpant, és a gyártásban is kevesebb az új beruházás, még az akkumulátorgyárak ellenére is. Ez átrendezi a munkaerőpiacot: kevesebb a mérnöki és fizikai pozíció, sőt, több helyen leépítések is történtek. Hosszabb távon pedig a legnagyobb kihívás a tehetség-utánpótlás: nemcsak kevesebb szakember lép be a piacra, de a képzettségük sem mindig illeszkedik a valós igényekhez – ez egész Közép-Európára jellemző probléma.

 

Az interjú második fele hamarosan felkerül oldalunkra, amiben szakértőink a jelenlegi trendekről, modellekről és a motivációról fejtik ki meglátásaikat.

Interjú

Coaching – támogatás a személyes és szakmai fejlődés jegyében

 1024 538 Kovacsevics Adrienn
By:

Cikkünkben a coaching témakörét jártuk körbe dr. Bányai Edittel, aki habilitált egyetemi docensként a PTE KTK Vezetés és Szervezéstudományi Intézet tagja. Alapító tagja és korábbi vezetője a PTE KTK Tehetség- és Kompetenciafejlesztő Központnak, illetve a Business coach szakirányú továbbképzés szakmai vezetője volt. EMCC akkreditált EIA Senior Practitioner Coach és Mentor.

Szia Edit, üdvözöllek! Köszönjük szépen még egyszer a nyitottságodat és, hogy elvállaltad az interjú felkérést!

Én is köszönöm és üdvözöllek!

 

Elég sokrétű és nagyon színes életút van mögötted, nemcsak coachingban, hanem egyetemi körökben egyaránt. Ha jól tudom, egyetemi oktatóként kezdted a pályafutásod a PTE Közgazdaságtudományi Karán, majd mindemellett tanácsadóként és később mentorként, coachként és trénerként kezdtél tevékenykedni. 

 

Megkérhetlek, hogy egy pár mondatban mutatkozz be, hogy az olvasók is jobban megismerjenek?

A Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Karán végeztem, és még a végzés évében kaptam a megtisztelő lehetőséget, hogy csatlakozhattam az akkori Marketing Tanszékhez. Marketingesként szereztem egyetemi fokozataimat, ugyanakkor az ott töltött utolsó években már meghatározó volt új érdeklődési területem, a fejlesztés és coaching, így 2018-ban irányt váltottam és ma már a Vezetés és Szervezéstudományi Intézet docenseként dolgozom. Az egyetemi oktatói létem és a coach minőségem az elmúlt években nagyon érdekesen összefonódott és összekovácsolódott. A  két oldal erősíti és  támogatja egymást. Amit coachként tanulok, tapasztalok, az rendkívüli módon gazdagítja az oktatásomat, az óráimat és a kapcsolatomat a hallgatókkal, a kollégákkal. Amit még elmondanék magamról, hogy rendkívül fontos az, hogy folyamatosan tanuljak, és amint befejeztem  valamilyen képzést, azonnal azon gondolkozom, hogy mi lesz a következő.

 

A folyamatos tanulás kapcsán jött az is, hogy váltottál a marketingről a vezetés szervezésre?

Valahol igen, mert nagyon szerettem mindig is a konferenciákat, a workshopokat, ahol nagyon sok szemlélettel, megközelítéssel találkoztam. Szolgáltatásmarketinggel foglalkoztam elég sokáig, majd egy idő után rájöttem, hogy ebben igazából engem azok a határterületek érdekelnek, ami már inkább menedzsment. A vevőkapcsolatok, a szolgáltatói oldalon a vevőkkel kapcsolatban lévő kollégák, emberek motiválása, fejlesztése. Először autodidakta módon kezdtem el és utána már beiratkoztam több továbbképzésre.

 

A coaching is egyik pillanatról a másikra jött? Hol találkoztál vele először?

Legelőször olvasmányokon keresztül és utána képzéseken, képzések hirdetéseiben. Akkor is éppen valamilyen kommunikációs képzésen voltam, amikor legelőször szembejött velem. Először life coachingot tanultam és utána jöttem rá, hogy nekem ehhez nagyon jól hozzáadódik az a sok szakmai tapasztalat, ami mögöttem van, majd elvégeztem egy business és executive képzést is.

 

Mikor indultál el ezen az úton?

Kb. 10 éve kezdtem el ügyfelekkel dolgozni, de eleinte csak kevéssel. 2014-ben hoztuk létre a Kompetencia és Tehetségfejlesztő Központot az egyetemen és Magyarországon elsőként nyújtottunk ingyenes coaching szolgáltatást a hallgatóknak. Itt már elmondható, hogy  rendszeresen voltak coaching folyamataim.

 

Azt említetted, hogy gyakorlod egyetemi környezetben és elmondhatjuk, hogy nálatok már van egy múltja a coachingnak a hallgatók irányába.  Más intézményeknél hogy látod, mennyire nyer teret?

Amikor a központ vezetője voltam, akkor sok kapcsolaton keresztül láttuk, hogy indulnak ezek a kezdeményezések. Nemzetközi tapasztalatok azt mutatták, hogy egyrészt megtérülnek az ilyen irányú befektetések a hallgatói kapcsolatokban, a hallgatók fejlesztésében, másrészt vannak olyan helyzetek, ahol szinte nélkülözhetetlen mind a szemlélet, mind az ezáltal nyújtott támogatás a hallgatóknak. Akkoriban, amikor mi indultunk,már  volt mentorprogram, viszont elég nagy különbségek voltak és a mostani  tudásom szerint.

 

Mit szeretsz a legjobban a coachingban? 

Megtapasztalni azt, hogy milyen komoly változásokat képesek az ügyfelek megvalósítani, mikor felfedezik saját erejüket, erőforrásaikat. Mindezt egy egyenrangú partneri kapcsolatban, azzal, hogy jelen vagyok és nagyon erős a szándékom, hitem abban, hogy a másik oldalon ülő ügyfél rendelkezik azzal az erőforrással, amely ahhoz szükséges, hogy előrelépjen és én ehhez tudok ilyen módon támogatást adni. Ez minden egyes alkalommal nagyon sok tapasztalást, tanulást, örömet ad!

 

Hogyan jellemeznéd magad, mint coach? Milyen stílussal, módszerekkel dolgozol?

Ha a módszereket nézzük, akkor nekem a Gestalt módszer áll a szívemhez a legközelebb már az első pillanattól kezdve. Ezen a téren is még sok tanulnivalóm van, viszont nekem ez az a módszer, ami a leginkább segít. Egy-egy ülésen kevert módszerrel dolgozom, de ha visszanézek az üléseimre, akkor jellemzően Gestalt megközelítéssel. Ennek pont ez a lényege, hogy jelen vagyok és az ügyfelet is ebben támogatom. Ezáltal előbb elfogadja azt, amiben van, tisztábban látja önamgát és helyzetét és ez az a pont, ahol képes fejlődni.

 

Tudsz-e esetleg említeni olyan folyamatot, ami nagy siker volt számodra, vagy olyat, ami akár nehezebben indult és a végére más fordulatot vett?

Igen. Sok szép folyamatom volt. Van olyan, amelyik mint a nagykönyvben megírt, fantasztikusan szépen zajló folyamat, pl. amikor végigkísérhettem egy nemzetközi cég vezetőjét egy egyéves fejlesztő folyamatban a kinevezése előtt. Ez tényleg nagyon szép munka volt, de talán ugyanilyen szép, ahol nehézség van. Ami nekem kihívás, az a rendkívül domináns és agresszív jegyeket képviselő vezetővel való együttműködés. Bár közülük is volt jópár ügyfelem, akikkel nagyon szép folyamaton mentünk keresztül. Nagy öröm az is, amikor hallgatóknál egy érési folyamatot látok és ők is képesek megfogalmazni, honnan hova jutottak el.

 

Most már sokaknak ismert fogalom a coaching, de milyen tévhitekkel vagy akár nehézségekkel találkozol, ha valaki még nem ismerős a témában?

Én is azt tapasztalom, hogy sokak számára ismert. Ennek ellenére még találkozom olyan helyzettel, hogy nem ismerik, vagy ami ennél is rosszabb, hogy rossz tapasztalatuk van az ügyfeleknek. Ez nekünk jelent plusz munkát, hogy felülírjuk és lehetőséget adjunk arra, hogy megtapasztalja, miről is kell szólnia egy coaching ülésnek. Én azt érzem, hogy még mindig van tere a szakma tisztulásának. Személyes ellenállással is találkozunk, hiszen amíg nem tudja a kliens, milyen folyamatba megyünk bele, amíg tévképzetek kötődnek a fogalomhoz, ott van egyfajta félelem, egyfajta ellenállás. Ez viszont teljesen természetes, azt gondolom.

 

Ilyenkor hogyan tudsz ezen átlendülni, miből merítesz erőt?

Először is figyelek arra, hogy legyen visszajelzésem az ügyféltől az első pillanattól kezdve,  hogy van ő ebben a folyamatban, van-e módszerrel kapcsolatos ellenállása, ellenérzése. Maximális átláthatóságra, követhetőségre törekszem a coaching folyamat során. A fiatalok esetében az információátadás segíthet vagy, ha demo coachingok által tapasztalják meg, de egy ilyen interjú is sokat tud adni!

 

Te kinek ajánlanád alapvetően?

Ilyenkor az jönne elsőként, hogy mindenkinek, de természetesen nem gondolom, hogy mindenkinek! Az ügyfél helyzete és problémája határozza meg, hogy milyen szakemberre van szüksége. A coaching során fontos a nyitottság. Azokkal tudunk eredményesen dolgozni, akikben erősen ott van a szándék a változásra. Ebben persze lehet  akadály, de  ha beleáll ebbe a folyamatba, akkor tudunk jól dolgozni. Ami nagyon fontos, az a személyes szimpátia és a bizalom. Ha ez nincs meg, akkor nem tudunk együtt  működni.

 

Hogyan foglalnád össze röviden azoknak, akik nem jártasak a témában?

A coaching során teljesen egyenrangú partneri viszonyban támogatjuk az ügyfelet abban, hogy önmaga legjobb variációja legyen. 

Nagyon szeretem ezt a megközelítést, mert valahol mindannyian erre vágyunk! 

Ha azon dolgozunk, hogy mindig mások legyünk, az rendkívül sok energiát vesz el, viszont, ha azon, hogy bizonyos tekintetben jobbak legyünk, ahhoz ott van az a sok belső erőforrás, amihez valamilyen oknál fogva talán nem férünk hozzá. A coach ebben tud támogatást nyújtani,  hogy ezeknek az akadályoknak a felszínre hozatalával egyfajta tartós változást, transzformációt tud elérni. Előfordul, hogy egy döntéshozatali helyzetben támogatjuk az ügyfelet. Az eszköztár  rendkívül gazdag, különböző megközelítésekben kérdésekkel, visszatükrözéssel, konfrontációval és számtalan fejlesztő eszközökkel dolgoznak a coachok. 

 

Szerinted mi fontos ahhoz, hogy a számunkra legjobb coach-ot megtaláljuk? A szimpátiát említetted az előbb, de van-e esetleg bármi más, ami fontos lehet ebben?

A legtöbb támogató-segítő szakmában inkább ajánlások útján keresnek szakembert, mind a magánügyfelek, mind az üzleti szférából érkezők. Érdemes utánakérdezni, megnézni esetleg referencia munkákat is. Szerintem a legfontosabb tisztában lenni azzal, hogy ez egy egyenrangú kapcsolat, és egy első beszélgetés után, de akár a folyamat közben is meg lehet szakítani a coachingot. Ha az ügyfél nem érzi jól és biztonságban magát, akkor az gát lehet abban, hogy fejlődjön, megoldásokat találjon a kérdéseire, kihívásaira.

 

Tehát a lehetőség adott arra, hogy az ügyfél azt mondja, hogy ez így nem működőképes?

Igen. Az üzleti szférában amikor elkezdünk egy coaching üléssorozatot, megállapodunk mérföldkövekben, ami azt jelenti, hogy a megbízóval, az ügyféllel, vagy annak vezetőjével bizonyos számú alkalom után leülünk és megnézzük, hogy hol tartunk, hol tart az ügyfél, mit tapasztal ebből a környezete. Szerintem nagyon fontos, hogy tudják a cégek, ez hozzátartozik ehhez a folyamathoz és éljenek ezzel a lehetőséggel.

 

Hogy látod a munka világában a coachingot, mennyire nyert teret az elmúlt időkben?

Én azt látom, hogy egyre jobban és a nemzetközi cégeknél már régóta itt van, de a hazai vállalatoknál is megjelenik. Nagyon örömteli, hogy nemcsak a legfelső vezetők, hanem középvezetők számára is lehetővé teszik ezeket a lehetőségeket. Az utóbbi időben a team coaching is szép lassan teret nyer.

 

 Neked van tapasztalatod team coachinggal is, ott azért jobban össze kell hangolni a szereplőket…

Igen, az egy egészen más kihívás, hiszen úgy dolgozunk egy csapattal, hogy közben a vezetőt támogatjuk. Csapatszintű önismereti út, a csapatra fókuszálunk mindvégig, az ott zajló folyamatokra, vakfoltokra, akadályokra, vagy esetleg egy adott lehetőség maximális kihasználására. 

 

Ez jól hangzik! Mi a Recrubyval egy fejvadász ügynökség vagyunk és ennek kapcsán kérdezném tőled, hogy mennyire látod megjelenni a coachingot a HR-ben, toborzásban?

A coaching szemléletet a HR minden területén és bizonyos coaching eszközök használatát a mindennapi munkában. Például a toborzásban egy felvételi elbeszélgetésnél a coaching szemlélet rendkívül sokat tud adni. Más típusú kérdéseket teszünk fel és talán hamarabb látjuk a másik oldalon a munkatárs erősségeit, erőforrásait. Nagyon sok HR-es rendelkezik coach végzettséggel, mert a kollégákkal való munka során bármilyen kihívás, probléma esetén biztos, hogy a szemlélet és az eszközök rendkívül sokat tudnak segíteni. Értékelő beszélgetéseknél vagy konfliktushelyzetnél is nagyon hasznos. A coach képzéseken nagy számban jelentek meg  HR-esek, ez nálunk is jellemző. Kifejezetten azzal a céllal tanulnak coachingot, hogy a napi munkájukba jól be tudják építeni a szemléletet és az eszközöket.

 

Akár egy kiválasztási folyamatba is be lehet vinni vagy  egy onboardingban is, ha már megvan az új kolléga…

Abszolút, hiszen a coaching során sokszor kompetenciafejlesztés történik vagy kísérhetjük a kollegát a beilleszkedési folyamatban.  Sok eszközzel tudunk dolgozni és minden coach másképp működik, van, aki nagyon sok fejlesztő eszközt hoz be, rendkívül kreatív eszközöket, én például nagyon szeretek Legóval dolgozni. Ezek mind olyan eszközök, amik ezekbe a folyamatokba is behozhatók. 

 

Látsz esetleg magad előtt a fejlődő technika által változásokat?

Igen, a mesterséges intelligencia nagyon komoly változást hoz. Nemrég voltam az ICF konferencián, ahol azt mutatták be, hogy az AI segítségével kielemezhetünk egy coaching ülést szakmai szempontból. Bár nem gondolom, hogy az AI képes mindenre kiterjedően elemzést adni és képes úgy dolgozni, mint egy coach, ugyanakkor látnunk kell sokoldalú felhasználási lehetőségét. Most a jelenlegi tudásom, érzéseim  alapján azt mondom, hogy az AI-t coach szerepben korlátozottan tudjuk használni, ebből  a felállásból hiányolnám a személyes kapcsolódást, ami létrejön akkor, amikor két ember fizikai, lelki valójában egymással szemben leül. Sokan úgy vélik, hogy itt van ennek a  veszélye, hogy a mesterséges intelligencia helyettesítheti a munkánkat, de én ezt most még nehezen tudom elképzelni. Az van a fejemben, hogy egy gyorstalpalóként vagy gyorssegélyként elképzelhető, de azt a mélységet nem tudja hozni, mint a személyes találkozás. 

 

Talán  mondhatjuk, hogy elveszi az egyediségét…

Igen, bizonyos mértékben biztos.

 

Nemrég láttam, hogy kijött egy új könyvetek, Kuráth Gabriella kolléganőddel.  Erről egy kicsit tudnál mesélni, mi volt a célotok vele?

Ez egy általunk szerkesztett könyv (Vezető fejlesztés a 21. században), mellyel az volt a célunk, hogy több szerző kolléga együttműködésével szülessen egy átfogó mű. Azt tapasztaltuk, hogy azzal, hogy spektrumában a legkiemelkedőbb témákat tárgyalja, hiánypótló és kifejezetten azzal a szándékkal született meg, hogy fiatalabb vezetők vagy olyan vezetők számára, akik szakértőkből lettek vezetők és még a vezetői létük elején tartanak, adjunk egy átfogó képet, mi mindent tehetnek meg magukért. Ugyanígy hasznos lehet a HR vonalon is olyan kollégáknak, akik még kevesebb tapasztalattal rendelkeznek. Azt gondolom, hogy az egyes  fejezetek olyan új nemzetközi kutatási eredményeket is bemutatnak, amelyek talán gyakorló, már nagy tapasztalattal rendelkező szakemberek számára is hozhatnak új szempontokat, perspektívát, új tudást.

 

Akkor valójában a vezetőkön belül mindenkinek ajánljátok?

Igen, arra kértük a szerző, kollégákat, hogy friss kutatási eredményeket is hozzanak be, biztos vagyok benne, hogy majdnem minden vezető talál a kötetben számára érdekes információt. 

 

A vezetőfejlesztésben hogyan látod a coachingot?

Ahogy az előbb mondtam, szerintem most már túl vagyunk azon, hogy ez egy új módszer és ennek a jelentőségét kellene hangsúlyoznunk. Azoknál a cégeknél, ahol megismerték az erejét,  már beépült a mindennapokba. Én tudok olyan 200 fő körüli kis céget, ahol 20 coach kolléga került be abba a poolba, amiből a kollégáik tudnak válogatni. Ezek a példák már  nagyon jól mutatják, hogy ahol ennek megtapasztalják az igazi fejlesztő és támogató erejét, ott élnek ezzel a lehetőséggel és ez egyre több cégnél lesz így szerintem.

 

Tehát a jövőben ez csak még nagyobb teret fog nyerni szerinted?

Szerintem igen. Van paradigmaváltás olyan tekintetben, hogy vajon mi lesz a fókusza. Rendkívül sok a változás és úgy tűnik, hogy a változás üteme és amplitúdója is változik az utóbbi időben. Ezekhez az alkalmazkodásokhoz egész más kompetenciákra van szükség. Rendkívül központi téma a mentális egészség, a reziliencia, a gondolkodásmód fejlesztése. Ezek úgy tűnnek, hogy elsődlegesek az utóbbi időben. Persze a kompetenciafejlesztésre is szükség van, a klasszikus vezetői kompetenciák fejlesztésére. Ugyanakkor az a fajta szemlélet erősödik, hogy ha egyedül dolgozunk egy vezetővel, akkor soha nem elszeparáltan kezeljük attól a szervezettől, attól a csapattól, ahonnan érkezik, mert őegy rendszer részét képezi. Bármilyen változáson megy keresztül, annak hatása megjelenik az ő szűk környezetében közvetlenül és közvetetten az egész szervezetben. Épp ezért nyer teret a team coaching.

 

Azt látod esetleg magad előtt, hogy a jövőben akár minden cégnél legyen egy coach, aki velük dolgozik csak és ez akár egy külön szerep lehet?

Nagyon sok cégnél van már belső coach, mivel rájöttek, hogy a belső coachok foglalkoztatásának sok előnye van. Egyrészt ismeri a szervezeti kultúrát, nyilván költséghatékonysági szempontból is előnyös és rugalmas az elérhetőségük. Ezek talán a legfontosabb előnyök. Az, hogy minden cégnél lesz-e, azt nem tudom, ugyanakkor néha ezeknél a cégeknél is vannak olyan témák, amiknél külső coachot hívnak. Ő pont azzal, hogy kívülálló, semmilyen módon nem érintett a szervezeti folyamatokban. Én bízom benne, hogy ahol szükség van ránk, ott egyrészt megadatik az, hogy a cégek ezzel tudjanak élni, illetve valóban felismerik azt, hogy mikor, hol tud egy coach támogató szerepet betölteni a folyamataikban.

 

A weboldaladon elég hosszasan kifejted, hogy mi a Te hitvallásod, viszont ha egy mondatban kellene összefoglalni, akkor mi lenne az?

Egyrészt az, hogy minden ember értékes. Ez lehet nagyon elcsépelten hangzik, viszont a munkám során azt látom, hogy sokan egyáltalán vagy nem teljes spektrumban látják az értékeiket és emiatt talán nem is tudják ezeket igazából jól kihasználni. Amikor leülök valakivel dolgozni, tudom, hogy ott van benne az az erő, erőforrás, rugalmasság, ami ahhoz kell, hogy ő eljusson a számára legjobb megoldásáig. Elfogadással és tiszta jelenléttel támogatom ebben, hozzásegítve ahhoz, hogy ő is ugyanígy elfogadja saját magát. 

 

Ez nagyon szép zárás volt, én úgy gondolom, nagyon sok témába betekintést tudtunk nyerni az interjú során. Azt esetleg megosztanád-e velünk, hogy mik a terveid a jövőre nézve?

Most ismét sikerült egy rövidebb képzést befejeznem, de  már gondolkodom a következőn. Az, hogy mi lesz az irány, még nem döntöttem el, de az biztos, hogy 2025-ben is szeretnék tanulni.  Azért szeretem ezeket a képzéseket, mert ott vannak a kollégák, akiktől rendkívül sokat lehet tanulni. A csoportos fejlesztéseknek megvan az a dimenziója, amit  egyedül soha nem tudunk elérni. A tudás, a tapasztalás mellett rendkívül értékesek a személyes kapcsolódások. Az idei évben többet szeretnék írni, összegezni, letisztázni az elmúlt év fejlesztői és coaching tapasztalatait.

 

Nagyon szépen köszönöm a beszélgetést Edit és még egyszer azt is, hogy elvállaltad az interjú felkérést! További sikereket kívánunk Neked mindegyik szerepedben! 

 

Amennyiben tetszett cikkünk, nézz körül blogunkon, vagy keress állást nyitott pozícióink között!