önfejlesztés

Egy újabb különleges interjúval készültünk nektek: Bodnár Sándorral beszélgettünk, aki az elmúlt több mint tíz évben végigjárta a világ egyik vezető fejvadászügynökségének ranglétráját és junior tanácsadóból a regionális igazgató szintig jutott. Sándor, vagy ahogy sokan ismerik a szakmában Sasa, épp egy váltás közepén van, így a legjobbkor tudtunk leülni beszélgetni vele, hisz így érinteni tudtunk minden karrierállomást, nyíltan tudtunk beszélni az elmúlt évek kihívásairól a jelenlegi toborzási piaci trendekről. Mivel sok mindenre ki szerettünk volna térni, az interjút kész részletben fogjuk megosztani. Az első részt a korábbi tapasztalatairól most olvashatjátok, a második részt a személyes vonatkozásokról és a jövőbeli tervekről a jövő héten fogjuk megosztani.

Nagyon örülök, hogy össze tudtuk hozni ezt az interjút. Egyrészről rég ismerjük egymást és engem is sok kérdés foglalkoztat, másrészről számodra is változatos időszak ez és sok iparági kérdést tudunk így feszegetni.

Olyan kérdésekkel készültem, amelyek szerintem nemcsak számomra, hanem mások – főleg az iparági szereplők – számára is érdekesek lehetnek.

Kezdjük az elején: mesélnél egy kicsit magadról? Hogyan indult a karriered? Elsőként talán a képzettségedről beszéljünk.

Köszönöm a lehetőséget, és hogy felkértetek erre az interjúra. Nagyon szívesen osztom meg a tapasztalataimat.

A képzettségemet tekintve közgazdász vagyok. A Budapesti Gazdasági Egyetemen – akkor még BGF néven futott az intézmény – végeztem nemzetközi gazdálkodás szakirányon, de már előtte is közgazdasági irányban tanultam: a Hunfalvyban szereztem kéttannyelvű képesítést. Mindig is a nemzetközi üzlet világa állt hozzám a legközelebb, ez érdekelt igazán.

És hogy jött ezután a toborzás világa? Hogyan kerültél ebbe a szakmába?

Amikor végeztem az egyetemen, a munkaerőpiac teljesen más volt, mint ma. A 2008-as válság idején kezdtem tanulni, és mire kikerültem, a válság hatásai még bőven érezhetők voltak. Nem kapkodtak a friss diplomások után, nehéz volt állást, sőt, még fizetett szakmai gyakorlatot is találni.

Emlékszem, egyszer egyik délután néhány barátommal az egyetem melletti kocsmában arról beszélgettünk, mihez kezdünk majd a diplománkkal. Közgazdászok lettünk volna, de tudtuk, hogy több ezer hasonló végzettségű pályakezdővel kell versenyeznünk. Ott fogalmazódott meg bennem, hogy valamilyen pluszt kell szereznem, amivel kitűnhetek.

Ekkor léptem be az AIESEC nevű nonprofit szervezetbe, amely diákoknak segített külföldi szakmai gyakorlatot találni. Külföldre vágytam, új kultúrára és tapasztalatra. Így kerültem Malajziába, egy helyi egyetem marketinges gyakornokaként, ahol az intézményt kellett volna népszerűsítenem európai diákok körében.

A program azonban néhány hét után összeomlott és megszüntették a gyakornoki programot. Ott maradtunk öten, munka nélkül, a világ másik felén.

A megtakarításaimból próbáltam időt nyerni, hátha találok valamit. Már épp kezdtem feladni, amikor egy szigetre utaztam egy baráti társasággal. Ott ismerkedtem meg egy lengyel lánnyal, aki egy fejvadász cégnél, a Metis Consultingnál dolgozott, ami az Empresaria Group része volt, ő említette, hogy gyakornokot keresnek. Hétfőn már a Kuala Lumpurban lévő irodájukban ültem állásinterjún. Felvettek három hónapos próbaidőre: egy tapasztalt tanácsadó mellett tanultam bele a fejvadászat, a felső vezetői kiválasztás világába.

Kifejezetten toborzói pozícióban vagy esetleg sourcerként?

Ez a cég már a 360 fokos modellben dolgozott, ami számomra teljesen új volt – itt találkoztam először ezzel a működéssel. Talán innen ered az is, hogy később ennyire elkötelezett lettem a 360 fokos üzleti gondolkodás iránt, hiszen az első munkahelyem már így működött.

Eleinte persze rám nem bíztak teljes feladatkört – gyakorlatilag „90 fokos” recruiter voltam. Az ügyfelekkel nem érintkezhettem, kizárólag a jelöltek előszűrésével, adatbázis-kezeléssel és interjúszervezéssel foglalkoztam. Amikor azonban látták rajtam az ambíciót, fokozatosan egyre több felelősséget kaptam: interjúztathattam, profilokat készíthettem, teszteredményeket értékelhettem, majd jelölteket mutathattam be az ügyfeleknek is.

Malajziában rendkívül gyors tempóban zajlott a fejlődés – az üzleti életet nagyrészt kínai szakemberek uralják, akik nagyon agilis, célorientált gondolkodásúak. Ennek hatására a harmadik hónap végére már teljes 180 fokos feladatköröm lett. Nem sokkal később kértem, hogy a business development részbe is bekapcsolódhassak, hiszen úgy éreztem, akkor tudok hitelesen értékesíteni, ha a folyamat mindkét oldalát értem.

Kint egy új iparággal is megismerkedtem: az olajiparral. A cégnél addig nem volt ilyen specializáció, ezért javasoltam, hogy építsük fel. Bár nem volt jelentős műszaki hátterem, igyekeztem pótolni és az olajipari értékesítési területre fókuszáltam – olyan vezetőket toboroztam, akik ipari automatizálási és robotizált rendszereket értékesítettek.

Ezek jellemzően közép- és felső vezetői pozíciók voltak, regionális vagy országos szinten. Így tanultam bele az olajipar működésébe – teljesen új, de rendkívül izgalmas világ volt számomra.

Milyen nehézségekkel szembesültél ez idő alatt?

A Kuala Lumpurba költözés hatalmas váltás volt: egy homogén, budapesti közegből hirtelen egy délkelet-ázsiai metropoliszba kerültem. Minden más volt – az étkezési szokásoktól a munkakultúráig. Az első albérletemben nem működött a légkondi, tömegközlekedéssel jártam és rengeteget gyalogoltam a külvárosi albérletemből, és a 40 fokos párában sokszor szó szerint „leolvadtam” az öltönyömben.

A munkahelyen még nagyobb különbségeket tapasztaltam. A kínai üzleti kultúra hihetetlenül direkt: ha valamit tudni akartak, rákérdeztek. A munka-magánélet határai elmosódtak – természetes volt a hétvégi vagy éjszakai hívás. Ez volt az első komoly munkahelyem, így ez a pörgős, teljesítményalapú szemlélet lett az alapélményem.

Az ázsiai tanácsadók rendkívül mélyre mentek: bérpapírokat kértek, részletesen faggatták a váltások okait, akár ötször is visszakérdeztek, amíg eljutottak a valódi indokig. Amikor később Európába visszatértem, gyorsan rájöttem, hogy ez itt nem működne – nálunk a toborzás finomabb, diplomatikusabb. Ázsiában természetes volt, hogy valaki megkérdezi, mennyit keres a házastársad, vagy tervezel-e gyereket.

És hogyan kerültél a Hays-hez?

Nem azért jöttem haza, hogy „hazaköltözzek” – a malajziai életet élveztem, de be kellett fejeznem a diplomámat. A Haysnél látták, hogy van műszaki toborzási tapasztalatom, és épp az Engineering és IT csapatokba kerestek új kollegákat. Felvettek, bár eleinte csak fél évre terveztem maradni, mert Ázsiában egy új lehetőség várt volna.

Végül maradtam. Az ottani légkör és a csapat elképesztően inspiráló volt – szakmailag és emberileg is. A Haysnél tapasztaltam meg először, milyen az, amikor egy munkahely egyszerre nemzetközi és mégis emberközpontú. Olyan értékalapú kultúrába kerültem, ahol tényleg számított, ki mit tesz hozzá.

Az első év végén megkaptam az „Év újonca” díjat, majd saját csapatot építhettem, később közép-, majd felsővezető, végül külföldön ügyvezető igazgató lettem. A siker kulcsa számomra mindig a szorgalom, a következetesség és a tanulási vágy volt.

Mindig hittem abban, hogy „a szerencse az, amikor a lehetőség találkozik a felkészültséggel”. A Haysnél jó időben voltam jó helyen – de a lehetőségek csak azért működtek, mert felkészülten érkeztem. A mai napig hálás vagyok azoknak a vezetőknek és mentoroknak, akik hittek bennem és akiktől tanulhattam. Amit elértem, jelentős részben nekik és a folyamatos tanulásnak köszönhetem.

A Hays a világ egyik piacvezető toborzóügynöksége. Te mit gondolsz, mi volt meg már akkor a cégben, amit te később tovább tudtál fejleszteni? 

A Hays volt a karrierem eddigi leghosszabb és talán legjelentősebb állomása – ott formálódott meg annak a nagy része, amit ma szakmailag és emberileg is képviselek. Rengeteget kaptam a cégtől, és igyekeztem ezt vissza is adni: mindig maximális energiával dolgoztam, teljes szívvel-lélekkel.

Tíz év alatt három nagy szakaszt éltem meg. Az első öt évben Magyarországon dolgoztam: a Kft. harminc fős volt, amikor csatlakoztam, és több mint száz fős, mire eljöttem. Junior tanácsadóból a vállalat második embere, a legnagyobb üzletág igazgatója lettem.

2018-ban rám bízták a Hays Romania megalapítását és vezetését – a leányvállalat első alkalmazottként a nulláról kezdtük felépíteni. A magyarországi tapasztalatokat igyekeztem ötvözni a saját ötleteimmel, és a modell működött: az üzleti terv hároméves profitcélját már az első év végére elértük. A projektet később a Hays-csoport egyik legsikeresebb indulásaként értékelték a főnökeim.

Másfél év után a központ felkért, hogy vegyem át a cseh–szlovák ügyvezetői pozíciót is. A COVID járvány kitörésétől kezdve e három ország működéséért feleltem.

Szerintem a román piac mindig is nagyon érdekelte a magyar szereplőket, hiszen egy rendkívül gyorsan fejlődő piacról van szó.

A román piac szerkezete alapvetően eltér a magyarétól. Míg Magyarország erősen Budapest-központú, addig Romániában több jelentős regionális város is van – Kolozsvár, Temesvár, Jászvásár, Konstanca, Brassó –, amelyek komoly gazdasági központok.

A piacgazdaság náluk csak a ’90-es évek második felében indult be igazán, így valamivel később, de sokkal „éhesebben” fejlődtek: rendkívül ambiciózus, motivált, nyitott szakemberekkel találkoztam.

Amikor a Hays megjelent a piacon, kevesen ismerték a márkát, de hamar sikerült lelkes csapatot verbuválni. Többen, akik az első kis, átmeneti irodában velem kezdtek, ma is ott dolgoznak – köztük a jelenlegi ügyvezető, akit még tanácsadóként vettem fel.

A cseh piac egy jóval érettebb toborzási és üzleti környezet, ami közelebb van a nyugati kultúrához – hogy élted meg a váltást, mind családilag, mind szakmailag?

Őszintén mondhatom, hogy ez volt életem legnehezebb szakmai kihívása. Egy legalább háromszor akkora, ráadásul veszteséges céget vettem át: a Hays cseh–szlovák egysége három városban működött, de súlyos mínuszban volt. Az volt a feladatom, hogy ezt a lehető leggyorsabban fordítsuk meg.

Ráadásul mindez a COVID idején történt. Az első hónapokban Bukarestből, online vezettem a csapatot, Prágába nem is tudtam elutazni. A kollégák úgy kaptak új vezetőt, hogy még személyesen nem is találkoztunk – ez mindenkinek nehéz volt.

Fél évvel később jött a következő csapás: egy korábbi régiós felső vezető elcsábított három igazgatót és velük további 6–7 kulcsembert – köztük gyakorlatilag a teljes brnói irodát is. Ráadásul egy jelentős adatvisszaélési kísérlet is történt, ami komoly jogi ügyeket tett kilátásba.

A menedzsmentet és a működést teljesen újra kellett építeni, de végül sikerült: az új csapat bevált, és másfél éven belül a cég ismét nyereséges lett. Innentől egy ideig újra stabil, növekedési pályán tudtunk továbbhaladni.

Többször is indítottál új csapatot, vagy vettél át nehéz helyzetben lévő divíziókat. Mik ilyenkor a kezdeti lépések? Miben láttad a siker kulcsát?

Az elemző, adatalapú szemlélet nálam alap – döntést igyekszem úgy hozni, ha úgy érzem pontosan és elfogulatlanul értem a helyzetet. Minden helyzetet két oldalról vizsgálok: egyrészt az adatokból, másrészt az emberek oldaláról. Az utóbbi legalább olyan fontos: éreznem kell, hogy a csapat valóban egy irányba evez.

Az első lépés mindig a cél közös meghatározása. Ha ebben nincs egyetértés, őszintén meg kell beszélni, mert közös irány nélkül nem működik a csapat. Ezután jön a „hogyan” – ebben már nagyobb szabadságot adok, különösen a tapasztaltabb kollégáknak. A lényeg, hogy a cél, a módszer és a siker definíciója összhangban legyen.

A vezető feladata, hogy teret adjon a szakembereinek: ha valaki a saját területén jobban ért valamihez, az ő véleménye az irányadó. Az emberek szavát, döntéshozatali erejét a hitelességük alapján érdemes súlyozni. A morális és szervezeti keretek mellett viszont hagyni kell a kreativitást kibontakozni.

Más vezetési stílus kell egy krízishelyzetben lévő, demotivált csapatnál, mint egy jól működőnél vagy egy új szervezet építésekor – de a közös cél, bizalom és értékrend minden helyzetben a kulcs.

Amikor egy cégben ilyen nagy változások történnek, azok nagyon sokszor hatással vannak a csapatra is. Hogy tudtad elérni, hogy a csapat egyszerre maradjon stabil, de közben hatékonnyá is váljon?  

Őszintén szólva, nem mindig tudtam elérni, hogy a csapat stabil maradjon. A csehországi időszak elején például rendkívül turbulens hónapokat éltünk meg: közel ötven százalékos fluktuációnk volt az első évben. Ennek oka, hogy teljesen új irányt kellett vennünk. A COVID utáni piaci átrendeződés, valamint a német gazdaság lelassulása – ami a cseh gazdaságra is erősen hatott – miatt a korábbi, inkább „delivery”-fókuszú működésről egy sokkal üzletfejlesztés-orientált szemléletre kellett áttérnünk. Közben új vezető is érkezett – én –, és a régiós menedzsmentben is komoly változások történtek, így érthető módon ez az időszak sok bizonytalansággal járt. Úgy gondolom, a fluktuáció egy bizonyos szintig természetes ilyenkor, de idővel ennek le kell csillapodnia, és be kell állnia egy stabil periódusnak. 

Amikor viszont már stabil csapattal dolgoztam, annak mindig megvoltak a jól beazonosítható alappillérei. Az egyik, hogy a megfelelő embereket kell felvenni: ha a kiválasztás alapos, őszinte és értékalapú, akkor a legtöbbször jó döntések születnek. A másik, hogy a céges folyamatoknak is támogatniuk kell a kollégákat abban, hogy jól érezzék magukat és hatékonyan tudjanak dolgozni. Emellett a vezetőnek is transzparensen, őszintén és hitelesen kell működnie. 

Teljesen egyetértek: új csapatot építeni egészen más, mint egy meglévőt átvenni. Az újrakezdésben van szabadság és formai tér, de egy már működő csapatnál sokkal nehezebb elnyerni a bizalmat és bevezetni a saját irányt.

Egy korábbi vezető árnyékában dolgozni különösen kihívás, hiszen a megszokások és lojalitások erősen hatnak. Az sem baj, ha valaki nem tud azonosulni az új szemlélettel – ez természetes velejárója a változásnak.

A legnehezebb mégis az, hogy ha már sikerül egy működő csapatot felépíteni, azt hosszú távon is egyben tartsuk. Ez a mai, nyomás alatt lévő iparágban különösen nehéz feladat.

Nem egyszerű, főleg egy olyan fiatalos iparágban, mint a miénk. Az átlagéletkor alacsony, sok kollégának ez az első vagy második munkahelye, így a tapasztalat és a stabilitás még formálódik. Ez önmagában is kihívást jelent a vezetésben.

A mai, nyomás alatt működő, versengő környezetben a motiváció kulcsa az, hogy a személyes és a csapatcélok találkozzanak. Nem elég a bónusz vagy a verseny, ha az ember nem lát értelmet a munkájában. Én mindig arra törekszem, hogy a kollégák tudják, miért dolgoznak, és lássák, hogy a saját fejlődésük hozzájárul a közös sikerhez – ez tartja fenn hosszú távon a motivációt.

Úgy látom, hogy a 2018–2022 között pályára lépő generációnak időnként nehezebb fenntartani a motivációt, mert ők egy „delivery” súlyosabb piaci időszakban szerezték meg az alapélményeiket. Most sokan kiábrándulnak vagy elbizonytalanodnak, amikor azt tapasztalják, hogy nehezebb üzletet szerezni. Ilyenkor döntő, kikből áll a csapat: azok maradnak sikeresek ügynökségi oldalon, akiket őszintén érdekel az üzletfejlesztés és az ügyfelezés. A motiváció kulcsa, hogy a cég céljai és az egyéni célok találkozzanak. Én mindig igyekszem leülni a kollégákkal, hogy megnézzük, hogyan illeszkedik a személyes céljuk a csapat vagy a cég irányához. Ha ez összhangban van, a motiváció magától könnyeben kialakítható és fenntartható, és stabil belső motivációvá válhat.

És mi a helyzet a piaccal?

A piac ma már kiegyensúlyozottabb: nem pozíció vezérelt, de a jelölt vezérelt korszak véget ért. A technológiai szektor növekedése lelassult, 2022-től jól látható konszolidáció zajlik. Itthon különösen két terület változott meg: az SSC–BPO központok korábbi robbanásszerű bővülése megtorpant, és a gyártásban is kevesebb az új beruházás, még az akkumulátorgyárak ellenére is. Ez átrendezi a munkaerőpiacot: kevesebb a mérnöki és fizikai pozíció, sőt, több helyen leépítések is történtek. Hosszabb távon pedig a legnagyobb kihívás a tehetség-utánpótlás: nemcsak kevesebb szakember lép be a piacra, de a képzettségük sem mindig illeszkedik a valós igényekhez – ez egész Közép-Európára jellemző probléma.

Az interjú második fele hamarosan felkerül oldalunkra, amiben szakértőink a jelenlegi trendekről, modellekről és a motivációról fejtik ki meglátásaikat.